Egy TM-rendszer kialakításakor végig kell gondolni, hogy miért hozzuk létre azt, milyen célt, célokat szeretnénk elérni a működtetésével (jutalmazás, fejlesztés, motiváció, potenciál felmérése, egyéni célok összehangolása a stratégiával). Ezek után még számos fontos kérdés kapcsán kell mérlegelni, döntést hozni a rendszer tervezésekor. A legfontosabb kérdések: Mikor értékeljünk (évente hányszor, milyen időkeretben, szét tudjuk-e választani a javadalmazási és fejlesztési célú beszélgetést)? Mit értékeljünk (eredményt, viselkedést, tulajdonságot, kompetenciát)? Kik legyenek a szereplői (csak a vezetőket vonjuk be, vagy akár a fizikai dolgozókat, szellemi alkalmazottakat is, valamint hány értékelő adjon visszajelzést egy munkatársról, és ki legyen az értékelő)? A 360 fokos értékelés során értékelői szerepbe kerül maga az értékelt is (önértékelés), a közvetlen főnöke, a beosztottai és a vele azonos szinten lévő kollégák. Milyen módszerrel végezhetjük az értékelést? Egyszerű osztályozó skálával, magatartásformával jellemzett osztályozó skálával, magatartás-megfigyelő skálával, kötetlen formájú esszével, munkanormával, kritikus esetek módszerével, MbO-val (célközpontú vezetés), rangsorolással vagy kényszerített szétosztással.

A célkitűzés évente legalább egyszer elvégzendő feladata során figyelni kell arra, hogy a vezető és a beosztott egyezzen meg a SMART-célokban, vagyis a cél legyen konkrét, mérhető, elérhető, releváns és időhöz kötött. A visszajelzések adásánál a vezetőnek gondosan elő kell készítenie az értékelő beszélgetést, hogy az minél objektívebb, motiválóbb és a munkatársak számára befogadható, érthető, végrehajtható legyen annak érdekében, hogy a teljesítmény a következő időszakban növekedhessen, és hozzájáruljon a kolléga fejlődéséhez. Ehhez a vezető használhatja többek között a CEDAR, a THE vagy éppen a STAR modelleket.

A számos kritika ellenére (túl sok adminisztráció, időrabló stb.) a TM a jövőben is fontos szerepet játszik majd a HR-folyamatokban és a cégek életében, a hangsúly viszont az informális eljárásokra tevődik át, miközben a HR-osztályok továbbra is hatékony támogatást nyújtanak a vezetők számára a kapcsolódó információk gyűjtésével és a rendszer működtetésével, fejlesztésével. Ezzel egy időben tekintetbe kell venni az értékelés során felmerülő esetleges szubjektív torzító tényezőket, mint például a szimpátia, hasonlósági hiba, dicsfényhatás, közepes tendencia, kontraszthiba stb.