Természetes emberi magatartás saját ráfordításaink (input: idő, szaktudás, teljesítmény) és az annak ellentételezéseként kapott eredmények (output: bér, elismerés) összevetése másokkal (Adams, 1963). Amennyiben a két hányados megegyezik, akkor méltányosságot érzékelünk. Amennyiben a miénk alacsonyabb, akkor alulértékelésből fakadó, illetve, ha a miénk magasabb, akkor felülértékelésből fakadó méltánytalanságot élünk meg. A méltánytalanság érzete cselekvésre késztet. Ahogyan a 7.6. ábra is jelzi, ezek a következők lehetnek: 1. megváltoztatjuk a befektetett energiánkat (többet/kevesebbet dolgozunk); 2. változtatunk a kapott eredményen (többet/kevesebbet kérünk); 3. torzítjuk saját magunk észlelését (mi vagyunk ügyetlenek/jobbak); 4. torzítjuk a másik észlelését (biztosan ügyesebb, biztosan más miatt kapott annyit); 5. másik viszonyítási személyt választunk vagy pedig 6. otthagyjuk a szervezetet. A szervezet szempontjából az első és az utolsó tényező jelentkezhet problémaként, míg az egyén oldaláról az összes annak tekinthető. Mathis és Jackson szerint a méltányosság érzete disztributív, és a procedurális igazságosságból is származhat (Mathis et al., 2020). Az előbbi Adams méltányosság-elméletéhez kapcsolódik, az utóbbi viszont annak függvényében alakul, hogy mennyire tartjuk igazságosnak a folyamatot, amelyen keresztül az adott munkatárs béréről, javadalmazásáról döntenek (ki, hogyan, mikor dönt, ugyanúgy kezelik-e, mint a többi munkavállalót stb.).

 

 

Mindezek rámutatnak arra, hogy miért fontos a munkakörhöz szükséges képességek és teljesítmények megfelelő mérése, illetve a mérési lehetőségének azonosítása. Viszonylag egyszerű összehasonlítani két olyan munkakört, ahol sztenderd minőségű, egyszerű terméket állítanak elő. A hozzá kapcsolódó javadalmazás is könnyen megvalósítható. Mi a helyzet ugyanakkor egy olyan esetben, ahol az egy-egy részfolyamatért felelősök, illetve akár a folyamat előtti-utáni részben elhelyezkedők munkájának értékét kellene megállapítani? Hogyan teljesíthető – ha egyáltalán – az „azonos munkáért azonos bért” régóta hangoztatott elve? Ezekre a kérdésekre is megoldást kell találni – ennek fontos eszköze a munkakör-értékelés.

 

 

Fontos azt is szem előtt tartani, hogy bár a munkakör-értékelési eljárások szisztematikusan megfigyelt és elemzett információkon alapulnak, nem tekinthetők objektív, tudományos megoldásoknak. A munkakör-értékelés nem veszi át, de támogathatja a kollektív alku feladatát. A különböző technikák nem az abszolút, hanem a relatív értékek megállapítását szolgálják. A munkakör-értékeléshez szükséges alapinformációkat a munkakör-értékelési folyamat során elkészülő, illetve aktualizált munkaköri leírás biztosítja. Alkalmazásának eredményeként „csupán” egy a munkakörök közötti hierarchiát, esetleg a különbségeket átlátható, elmagyarázható módon megjelenítő, szervezeten belüli alapbérstruktúra jön létre.

 

 

A globális módszerek közös tulajdonsága, hogy viszonylag könnyen megérthetők és alkalmazhatók. Bevezetésük, alkalmazásuk idő- és költségigénye alacsony. E megoldások sajátos hiányossága, hogy nem jelzik a munkakörök közötti különbség mértékét. Ezek ellenére kisebb szervezetek, illetve viszonylag kevés összehasonlítandó munkakör esetén kielégítő megoldást biztosítanak. Legismertebb verzióik a rangsorolás, valamint a fokozatmegállapító, kategorizáló módszerek.

 

 

 

Az analitikus módszerek közül a pontozásos megoldások a népszerűek. Ez annak köszönhető, hogy az eljárás eredményei jól indokolhatók, az elemek mennyiségi jellemzése révén a munkakörök közötti különbségek jól kifejezhetők. A nagy, komplex szervezetek is használhatják, ám kifejlesztése, alkalmazása idő-, tudás- és így költségigényes. A személyzeti tanácsadó szervezetek standardizált, védjegyezett megoldásai többnyire valamilyen pontozásos megoldások. Az egyedi szervezeti igényekhez igazodó saját fejlesztésű módszerekhez sokféle előny kapcsolódhat. A következő részben kialakításuk, működtetésük főbb megfontolásait, tennivalóit vázoljuk.

 

 

A tényezők és a fokozatok kiválasztása, definiálása és a pontértékek hozzárendelése után az egyes tényezőkhöz/tényezőcsoportokhoz tartozó súlyszámok megállapításával készen áll az a sztenderd, a tényezőnkénti skála, amelyhez minden egyes munkakör, munkaköri elem hasonlítandó. Az összevetés eredményeként megállapítható az egyes tényezők pontszámmal kifejezett értéke, végül meghatározható a munkakör összpontszáma. Ehhez természetesen előfeltétel a munkakörök jól dokumentált jellemzése: a munkakörelemzésen alapuló, aktualizált munkaköri leírás.

 

 

A szervezetek azonban ritkán élnek az egyedi munkakörökhöz rendelt bérpont-meghatározás gyakorlatával. Ehelyett a hasonló jellegű és értékű munkakörökből csoportokat, kategóriákat, osztályokat – grade-eket – képeznek, amelyekhez bérsávokat, -tól-ig értékeket rendelnek. A sávok lehetnek keskenyek vagy szélesek (lásd 7.9. ábra).