a munkáltatói hírnév, vagyis a munkáltatói márka megerősítése,

a potenciális munkavállalók bevonzása,

a munkavállalók elégedettségének, motiváltságának és elkötelezettségének növelése.

a munkavállalói életciklus kritikus szakaszai, meghatározó pillanatai, valamint

azok az érzelmi állapotok, amelyeket a munkatársak szervezeti interakcióik során tapasztalnak.

Kezdő szakasza a toborzás–kiválasztás. Ebben a szakaszban több olyan pozitív és/vagy negatív tapasztalat érheti a jelentkezőket, amelyek az ajánlat elfogadására vagy elutasítására vonatkozó döntés szempontjából kritikusak lehetnek. Ahogyan arról korábban szó esett, a munkavállalói út a szervezet karrieroldalának felkeresésével kezdődik, ezért már az állásinterjú előtt is számos tényező befolyásolhatja a munkáltató megítélését. Nem mindegy például, hogy a pályázat benyújtása és a szervezeti reakció (kapcsolatfelvétel) között mennyi idő telik el, hogy mennyire készséges az állásinterjút szervező HR-es, vagy hogy zökkenőmentesen valósul-e meg az időpont-egyeztetés. Ezt követően, amikor a jelentkező az állásinterjúra érkezve először lépi át a szervezet kapuját, a fogadtatás, a munkahely atmoszférája, a környezet, illetve az ott dolgozók kisugárzása szintén érzelmi reakciót vált ki a jelentkezőkben, amely kedvezőtlen esetben akár meg is változtathatja a jelentkezési szándékot. Az állásinterjú ugyancsak kritikus fordulópont lehet az állásajánlat elfogadása szempontjából. Az interjún a HR-es, illetve a pozíciót hirdető részleg vezetője képviseli a szervezetet, így a róluk alkotott benyomás kulcsfontosságú a munkavállalói élmény szempontjából. Az interjú során a megfelelő hangulat és stílus fenntartása legalább annyira fontos, mint a kommunikáció. A kiválasztás lezárulása után a folyamat fejlesztése szempontjából lényeges az új munkatársak toborzási–kiválasztási folyamattal kapcsolatos pozitív és negatív élményeinek megismerése.

A második szakasz a beillesztés (onboarding), amelynek elmaradása megnehezíti, hogy az 5. fejezetben bemutatott módszerekkel kiválasztott munkatársak mielőbb magas teljesítményt nyújtva dolgozzanak, beváljanak, és minél tovább a szervezetnél maradjanak. A beillesztés egyfajta szocializációs folyamat, amelynek során az új munkatárssal megismertetik a munkahely sajátosságait, a szervezeti kultúrát, a szervezet jövőképét, küldetését, értékeit, a szervezetnél működő folyamatokat, a feladatkörrel kapcsolatos elvárásokat, nem utolsósorban a munkatársakat, a vezetőket, a betöltött szerepeket és a csapatot. A beillesztési folyamat többet jelent a feladatok ellátásához szükséges tudás átadásánál, vagyis a betanításnál. Az onboarding a szervezet komplex megismerését, szervezetspecifikus tudás elsajátítását, az új munkatárs integrálását jelenti. Ezt a fázist sok helyütt a képzési–fejlesztési folyamatok első fázisaként említik. Ideális esetben az onboarding előre kidolgozott beillesztési terv alapján, mentor bevonásával valósul meg. A folyamat akkor eredményes, ha a beillesztést tervező-szervező HR-esek, az abban részt vevő vezetők, mentorok, a jelenlegi alkalmazottak és az új munkatársak egyaránt erőfeszítéseket tesznek a minél gyorsabb beilleszkedés érdekében. A hatékony beillesztési folyamat kialakítása azért fontos, mert az új alkalmazott munkával kapcsolatos kezdeti lelkesedését hosszú távú elkötelezettséggé alakíthatja. A szervezetek célja, hogy az új munkatársak pozitív tapasztalatokat szerezzenek az onboarding folyamat során, azonosuljanak a szervezeti értékekkel, megismerjék saját szerepüket a szervezet működésében. Amennyiben az új munkatársat negatív benyomások érik ebben a szakaszban – ha egyáltalán fenntartja a munkaviszonyát –, nagy valószínűséggel nem lesz elkötelezett a szervezet iránt.

A harmadik szakasz a kölcsönös elkötelezettség kialakítása, megerősítése. Minden munkáltató célja, hogy tehetséges, szervezetspecifikus ismeretekkel rendelkező munkavállalóit hosszú távon megtartsa. Ennek oka egyrészt a költségcsökkentés, tudniillik az új munkaerő toborzása, kiválasztása és beillesztése költséges és időigényes folyamat, az eredményesen működő munkaerő-megtartási intézkedésekkel viszont a költségek jelentős része mérsékelhető. Másrészt az elkötelezett munkavállalók a szervezetek legfontosabb erőforrásai, mivel a munkahelyük iránt lojális munkavállalók hajlandóak több erőfeszítést tenni, magasabb szinten terhelhetők, és nagyobb teljesítményre képesek. A munkavállalói elkötelezettség azonban kizárólag pénzügyi eszközökkel nem alakítható ki. Az elkötelezettség alapja az elégedettség, amely a bérezésen kívül számos egyéb, nem anyagi tényező függvénye. A munkavállalói élmény és az elköteleződés szempontjából rendkívül fontos többek között az interperszonális (személyek közötti) kapcsolatrendszer, vagyis a vezetővel, a közvetlen kollégákkal, más részlegek munkatársaival való kapcsolat, a munkahelyi légkör; a munkaköri sajátosságokból, feladatokból származó élmény, kihívás, autonómia; a fejlődési, tanulási és előrelépési lehetőségek; valamint a szervezeti kultúrával való azonosulás. Hogy az elégedettség és az elkötelezettség milyen feltételek teljesülésétől függ, az egyéni szinten eltérő lehet, ugyanis különbségek figyelhetők meg az egyes munkavállalók preferenciái között. A kölcsönös elkötelezettség kialakításában rendkívül fontos szerepe van a vezetők és a beosztottak közötti kommunikációnak, a kétirányú visszajelzésnek, illetve a rendszeres érdekegyeztetésnek.

A negyedik szakasz a fejlődés. A szakmai előmenetel és a munkaerő-megtartás egyik meghatározó tényezője, hogy a szervezetek miként viszonyulnak a munkavállalók képzéséhez, fejlesztéséhez. A kimagasló teljesítmény eléréséhez az elkötelezettségen kívül fejlődési hajlandóság is szükséges a munkavállalók részéről, és a munkáltatóknak is érdekük, hogy erre lehetőséget biztosítsanak. Rendkívül fontos, hogy már a foglalkoztatás kezdetén meghatározzuk az alkalmazottak kívánt fejlődési irányát, amelyet a karrierút során folyamatosan nyomon kell követni, szükség esetén pedig új irányokat kell kijelölni. A munkavállalói út e szakasza szintén a közös érdekegyeztetésen alapul, ugyanis fontos, hogy az egyéni fejlődési irányok összhangban legyenek a szervezeti célokkal. A szervezeten belüli tanulás és fejlődés támogatását a 9. fejezet mutatja be részletesen.

Az ötödik szakasz az előmenetel. A munkavállalók elégedettségét, lojalitását alapvetően meghatározza, hogy az egyéni karrierigény kielégíthető-e az adott szervezetnél, van sem. Ezért – a fejlődés szakaszához hasonlóan – fontos, hogy már a munkaviszony elején egyeztessük a karrierigényeket a lehetőségekkel. A munkavállalói út e szakaszában ismét kulcsszerepet kap a közös érdekegyeztetés, amely jelentős hatást gyakorolhat a munkavállalók maradási vagy kilépési szándékára. A következő alfejezet részletesen taglalja a karrierutak típusait, az egyéni karrierút különböző szakaszait és a karrierfejlesztés folyamatát.

Záró szakasza a kilépés. A munkavállalói életciklus a munkaviszony megszűnésekor a sok helyütt alkalmazott exitinterjúval, a kilépővel folytatott elbeszélgetéssel zárul, viszont a munkavállalói élmény gyakran ekkor sem ér véget. A szervezetek szempontjából ugyanis nem mindegy, hogy a munkavállaló milyen benyomásokkal távozik, a kilépést követően hogyan tekint egykori munkáltatójára, mit mesél róla ismerőseinek, új partnereinek, vagyis, hogy a szervezetnek jó vagy rossz hírét viszi-e tovább. A szervezettől búcsúzó munkavállalóval készített exitinterjú kezdeményezése pozitív gyakorlat, amely mindkét fél számára előnyös lehet. A kilépővel folytatott interjú során ismét a munkavállaló életciklusa során tapasztalt élményei, benyomásai kerülnek a fókuszba. A kilépési interjú egyrészt azért sorolható a jó gyakorlatok közé, mert a munkavállalóban megerősíti, hogy véleménye még kilépésekor is fontos a szervezet számára, másrészt a kilépési okok, negatív tapasztalatok feltárása elősegíti a szervezetek munkatárs-központú gondolkodását, és utat nyithat a folyamatok fejlesztéséhez.