Az MKKV-k kis mérete és az ezekből adódó korlátok befolyásolják a lehetséges stratégiájukat. Az MKKV-k jellemzően erőforrás- és időhiányban szenvednek (Bouwman et al. 2019). Az erőforrások vállalatok közötti eloszlása heterogén. A kiegyensúlyozottabb erőforrásokkal és képességekkel rendelkező MKKV-k stratégiai helyzete jobbnak tekinthető. Az új erőforrások optimális allokációjával a vállalatok versenyképessége javítható (Lafuente et al. 2020). Az erőforrások hiánya mellett az MKKV-k nem, vagy csak ritkán tudnak méretgazdaságos sorozatnagyságot elérni (Gancarczyk–Gancarczyk 2018). A vállalatok közötti együttműködéssel csökkenhetnek a költségek és növekedhetnek rendelkezésre álló erőforrások, melyek mindegyike fontos az MKKV-k esetében (Das–Teng 2000). Az együttműködési formák az egyszerű szerződéses kapcsolatoktól a stratégiai szövetségeken át az egyesülésig terjedhetnek (Ellis–Williams 1995). Az együttműködő stratégiai szövetségek két vagy több, egymástól jogilag független szervezet döntése az erőforrások megosztása céljából, piaci lehetőségek felkutatása és kölcsönös előnyök elérése érdekében (Morais–Franco 2018). A stratégiai együttműködések előnyeit és hátrányait a 10.5. táblázat mutatja be.

 

 

Stratégiai együttműködés egy nagyvállalat és egy MKKV között is létrejöhet, azonban ilyen esetben fennáll a veszélye annak, hogy a nagyvállalat kihasználja, netán kizsákmányolja a kisebbet. A stratégiai együttműködések a bizalom kialakítását és fenntartását követelik meg. Alapvetően elvárt a részt vevő emberek tisztelete és a szervezetek közötti interakció. Fontos a vezetői szintű személyes kapcsolatok kiépítése, melyek növelik a bizalmat és csökkentik annak a kockázatát, hogy a szövetséges vállalat együttműködése nem jóhiszemű. Kutatások szerint a szoros személyes kapcsolatok elősegítik a stratégiai szövetség tartósságát (Rothkegel et al. 2006).

 

Más vállalatok – nem csupán stratégiai partnerek – befolyását mutatja a 10.6. táblázat. A hazai kisvállalatok, összhangban az előzőkkel, itt sem tulajdonítanak jelentős szerepet más partnereknek a saját fejlődésükben. A különböző partnerek közül a legtöbb segítséget a bankok nyújtják, amit más vállalatok, stratégiai partnerek, partnervállalatok követnek. Mindkét esetben 50% felett van az együttműködésben részt vevő vállalatok aránya. A szakmai szervezetek, munkaügyi központok, kamarák, helyi önkormányzatok a vállalatok 42–45%-nál játszanak valamilyen szerepet. A helyi vállalkozásfejlesztési központok és a felsőoktatási intézmények csupán marginális szerepet töltenek be az MKKV-szektor vállalatainál, a külső pénzügyi befektetők és kockázati tőkések pedig, nem meglepő módon, alig lépnek partneri viszonyra az MKKV-kkal. Ami talán meglepő, az az, hogy a mérettel növekszik a partneri együttműködés valószínűsége: a közepes méretű vállalatok láthatóan jobban törekednek partneri kapcsolatok kiépítésére. Ugyanakkor az együttműködésre a legkisebb szervezeteknek lenne leginkább szükségük, azonban közülük kevesebben tudnak/akarnak partnerségre lépni. Valószínűsíthetően ebben szerepet játszik az is, hogy a partneri kapcsolatok kiépítése és fenntartása időigényes, a kisebb méretű szervezetek tulajdonos/menedzserei pedig el vannak halmozva operatív feladatokkal, nem igazán jut idejük másra. Így azután nehéz lesz a vállalat számára a kicsiség hátrányait ellensúlyozni.