Azt már a vezetésistílus-elméletek klasszikus kutatói (Lewin et al. 1939, Tannenbaum–Schmidt 1958, Blake–Mouton 1964, Likert 1977) is megállapították, hogy elegendő a felső vezető hatalomgyakorlásának módját megvizsgálni, mert az lényegében meghatározza a szervezeten belül is a hatalmak eloszlását. Egy keménykezű, parancsoló felső vezető alatt szinte szükségszerűen gyengekezű középvezetői szint keletkezik, míg egy puha felső vezető alatt a szervezetből a teljesítményt kipréselő középvezetők jönnek létre. Előbbi eset a folyamatok felső vezető személyétől való függőségének kialakulásában játszik kulcsszerepet, míg utóbbi a középvezetők saját érdekeinek térnyerésében.

Az mindenesetre bizonyos (Davies et al. 2002), hogy felső vezetők személyéhez köthető tényezőknek kulcsszerepe van az MKKV-k sikerében és/vagy kudarcában. Az empirikus tanulmányok az egyes konkrét vezetési stílusok közül a kisvállalkozás-menedzsment gyakorlatában a Likert-féle (1977) „jóakaratú parancsoló” stílus nagyobb arányú alkalmazását jelzik. Egy ilyen vezető alapvetően bizalommal fordul beosztottjai irányába (amíg azzal nem élnek vissza), működteti a felfelé irányuló kommunikációs csatornákat, de az igen ritka, hogy a vállalat működtetése és főbb döntései során az alkalmazotti és más vélemények kiaknázására törekedjen, vagy a döntéseket alacsonyabb döntési szintű munkatársak kezébe utalja. A beosztottak munkáját rendszeresen ellenőrzi és – ha teheti – él a pozitív megkülönböztetés (dicséret, jutalmazás) eszközével, miközben a negatív eszközök alkalmazása nem gyakori.

A vállalkozói jellemvonások (Timmons–Adams 2015), valamint a vállalkozói tulajdonságok (Burch 1986, Lukovszki 2011) és magatartás (Szerb 2011) különböző elméletei jól ismertek a szakirodalomban. A szerzők között (pl. Busenitz–Barney 1997, Nuijten et al. 2020) nagy az egyetértés abban, hogy a vállalkozók (főleg az életciklus korai, magvető-induló szakaszában, az első nehézségekkel való szembesülést megelőzően) nagyon magabiztosak, gyakran még túl is értékelik saját vállalkozói/vezetői tulajdonságaikat/képességeiket, illetve üzleti döntéseik pozitív kimenetelét. A következményeket tekintve azonban nincs egyetértés; ez a fajta túlzott önbizalom a kognitív kutatások eredményei (pl. Navis–Ozbek 2017) szerint az objektív ítélőképesség torzulásához vezet, gyakori és nagyon káros, míg mások szerint (pl. Szerb–Vörös 2021) nagyon fontos növekedési forrás is lehet.

Az MKKV-szektor mindenképpen népszerű a munkavállalók körében az informális (családias) szervezeti viszonyok és az alacsony szinten specializált, változatos (gyakran funkció- és/vagy feladategyesítő) pozíciók miatt, amelyeket betöltve a szakmai fejlődésre nagy a tér. Nagy hátrány azonban, hogy lényegesen alacsonyabbak a fizetések, és a laposabb szervezeti struktúrában nincsenek igazán előlépési lehetőségek. Ezen hátrányok miatt az MKKV-szektorban munkát vállalni sokak számára nem vonzó, illetve az alkalmazottak pótlása is nehézségekbe ütközhet, amit a kevésbé erős munkaadói márka is nehezít. Ezekkel az emberierőforrás-gazdálkodási problémákkal az MKKV-vezetők is tisztában vannak, így inkább hajlamosak elfogadni az alkalmazottaik hibáit és hiányosságait.