A kisvállalatok helyével és szerepével foglalkozó első öt fejezet a gazdálkodástan szempontjából tárgyalta a kisebb méretű cégek gazdasági, társadalmi jelentőségét, az úgynevezett MKKV-szektorba tartozó vállalatok fő jellemvonásait, megkülönböztető jegyeit. Még a szerzők számára is különösen nehéznek bizonyult a megfelelő terminológia következetes használata – viszont fontosnak tartjuk, hogy meghatározásaink tudományos szempontból korrektek legyenek, még akkor is, ha a köznyelvben gyakorlatilag szinonimaként használjuk a „vállalkozás” és a „vállalat” fogalmait.

Mint azt az 1960-as évektől kezdődő történelmi áttekintőnkből (1. fejezet) láthattuk, a kisvállalatokkal kapcsolatos nézetek időben jelentősen változtak. Ameddig az 1960-as években Galbraith még eltűnő szervezeti formaként tekintett a kisvállalatokra, alig egy évtizeddel később Schumacher már a „kicsi szép” tézisét fogalmazta meg. Az 1980-as évek kutatásai ráirányították a figyelmet a kisvállalatok jelentőségére a munkahelyteremtés, a gazdasági növekedés és az innováció területein egyaránt. Az 1990–2000-es évek viszont már inkább a kisvállalatok heterogenitásáról szóltak. A 2010-es években a digitális technológiai forradalom – a számos technológiai újítás mellett – egy új szervezeti formát is életre hívott. A platformgazdaság, ahol gigászian nagy, több trillió dolláros cégek és egyészen kicsi vállalatok együttműködve, egyben egymással rivalizálva formálják a gazdasági erőteret.

A vizsgált időszakot a hidegháború hosszú évtizedei után a Szovjetunió összeomlása és a volt szocialista országok piacgazdasági átmenete, majd az Európai Unió bővítése színesítette. 2008-ban már egy régen látott világgazdasági válság bontakozott ki, amit néhány év fellendülése követett, hogy azután egy teljesen más krízis, a COVID pandémiás évei következzenek az ellátási láncok zavaraival és az energiaválsággal, majd az inflációval. Mára világossá vált, hogy a gazdasági növekedés hajszolása mellett/helyett több figyelmet kell fordítanunk környezetünk állapotára, a fenntarthatóságra és a növekvő egyenlőtlenségek kezelésére is akkor, amikor a robbanásszerűen fejlődő mesterséges intelligenciáról azt sem látjuk pontosan, hogy a gazdálkodástan és a hétköznapi életünk mely területein és miként fog forradalmat kiváltani.

Jelenleg átrajzolódóban vannak a világpolitikai erővonalak is: a már több mint egy éve folyó orosz–ukrán háború, Kína gazdasági felemelkedése és katonai erőfitogtatása mellett nem csökken a feszültség a hagyományos válsággócok esetében sem. Ezek a változások újabb és újabb kihívások elé állítják az üzleti élet gyakorlatát, így a kisvállalatokat is. Bár nyugodt a jelen körülmények között senki nem lehet, abban biztosak vagyunk, hogy a jobban felkészült, erőforrásaikkal jobban gazdálkodó, fejlettebb készségekkel és képességekkel rendelkező, versenyképesebb vállalatok nayobb eseéllyel élik túl ezeket a viharos időket, mint akik csupán a változások tétlen szemlélői.

A 2. fejezetben a hazai kisvállalatok korszakolásában jeles eseményeket (rendszerváltás, EU-csatlakozás, válság) és a működő vállalatok számának alakulását vettük alapul, ahol növekedési (1990–1995, 1999–2002, 2012–2021), visszaesési (1996–1998, 2022) és stagnálási (2003–2011) periódusok váltogatták egymást. A magyar kisvállalatok modern kori története az 1980-as években kezdődött, mai szemmel már óvatosnak mondható reformokkal, még a szocializmus időszakában. A vállalkozói boom, a kisvállalatok tömeges alapítása az 1990-es évek első felében indult be. Sok vállalkozó számára azonban hamarosan világossá vált, hogy a versenygazdaságban a sikerhez nem elegendő csupán a kemény munka: a korábbiakhoz képest más vállalkozói készségek, képességek és más magatartási formák szükségesek. A kisvállalatokat különösen sújtotta a finanszírozási források – mind a tőke, mind a hitel – hiánya. Az EU-s csatlakozással kisvállalataink hozzáfértek az Unió forrásaihoz, de ezzel egy időben a fokozódó importverseny állította új kihívások elé kisvállalatainkat. A források elosztását szabályozó egyedi, kiválasztásos pályázati rendszer ugyanakkor a kisvállalatok egy relatíve szűk körét érte el, a Magyar Nemzeti Bank növekedési hitelprogramjai viszont hozzájárultak a hitelkamatlábak jelentős mérséklődéséhez és a kisvállalati hitelek bővüléséhez. A program negatív hatásai a 2020-as években jelentkeztek az MNB drasztikus veszteségei formájában.

A jelenlegi helyzet elemzéséhez a Statisztikai Hivatal adatait és az EU SBA-profilját használtuk fel, amely a többi EU-tagországhoz képest mutatja Magyarország kisvállalatainak erős és gyenge pontjait tíz kategóriában (3. fejezet). Talán nem meglepő, de alig van olyan terület, ahol az EU-átlag közelében lennénk. Különösen nagy a lemaradásunk a készségek és innováció, a nemzetköziesedés, a digitalizáció, valamint a környezet és a hatékony, támogató közigazgatás területén. Az időszak egészében a gyakran változó szabályozás, a bonyolult bürokrácia és a magas adóterhelés voltak a vállalkozókat leginkább korlátozó tényezők, és nem alakult ki a kisvállalatokat stabilan és tartósan támogató intézményi környezet sem. Érdekes módon a közbeszerzések és a finanszírozás az a két terület, ahol az EU-átlag közelében vagyunk.

A könyvben a hivatalos statisztikák mellett a Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Karán készült kisvállalati versenyképességi felmérés adatait használjuk, egységes szerkezetben, vállalatméret szerinti bontásban. Az összesített adatokat alkalmaztuk arra, hogy saját problématérképünket elkészítsük a kisvállalati kompetenciák tíz pillére mentén. A hazai kisvállalatok problémái egyrészt a kisebb méretből fakadó általános gondok, mint a reaktív stratégia vagy a döntéshozatal, másrészt viszont gyengék azok a faktorok, amelyek segítenének kompenzálni a kicsiség hátrányait. Különösen hiányzik az együttműködés, gyengék az innovációs mutatók és a humán erőforrás képzettsége sem igazán jó. A digitalizáció területén is elmaradásban vannak kisvállalataink.

Kisvállalati vizsgálataink alapjául a versenyképességi elméletek, megközelítések szolgálnak. Bár a versenyképességi elméletek különböző fajtáit és szintjeit is tárgyaljuk, kiemelt figyelmet fordítunk az erőforrás-elméletek Barney-féle felfogására, amely a versenyképességet a vállalatok egyedi készségeire, képességeire alapozott kompetenciákkal magyarázza. A 4. fejezetben bemutatjuk a saját kidolgozású versenyképességi modellünket, illetve annak struktúráját, a tíz kompetenciapillért. Az 1200-as erősségű, 5–249 főt foglalkoztató vállalati minta alapján jól látható, hogy a versenyképességi kompetenciák mentén kisvállalataink között jelentősök a különbségek. Kiemelten foglalkozunk a méret szerinti eltérésekkel, és megállapítható, hogy a nagyobb méretű kisvállalatok versenyképessége átlagban meghaladja a kisebbekét. Más kutatásokból tudjuk, hogy ezek a különbségek a termelékenység/hatékonyság területein is megjelennek, így megállapítható, hogy a kicsiség hátrányait növekedéssel, a cégméret növelésével lehet leküzdeni.

A könyv utolsó gazdaságtani fejezete (5. fejezet) a szervezeti felépítésről és a menedzsmentről már átvezet bennünket a kisvállalatok funkcionális területeihez (II. rész). Első megközelítésben a népszerű vállalati életciklusmodell szolgál alapul a fő menedzseri feladatok áttekintéséhez. Tárgyaljuk a vállalati formaválasztás szempontjait, valamint az egyes vállalati formák főbb jellemzőit, előnyeit és hátrányait. Bár vizsgálataink középpontjában a megállapodott kisvállalatok állnak, bemutatjuk az induló cégek megszervezését, a vállalati funkciók kialakítását is. A kisvállalati szakemberek közül sokan állítják, hogy a kisvállalatok nem kis méretű nagyvállalatok, hanem azoktól minőségileg különböznek. A különbségek alapja a korlátozott erőforrások, a kevéssé differenciált vállalati működés és az egyes funkciókat egyesítő munkakörök kialakítása. A kisvállalati szervezet előnye viszont a potenciálisan gyors alkalmazkodás és rugalmasság. Bemutatjuk a KKV-specifikus szervezeti formákat, a teljesítményértékelési mutatókat és a vezetési stílusokat is.

Könyvünk II. része tárgyalja a kisvállalatok működésének legfontosabb funkcionális területeit. Az egyes fejezetek felépítésénél egységes szerkezetet követtünk. Jellemzően egy általános áttekintéssel indítunk, majd az adott terület kisvállalati sajátosságait vesszük sorra. Ezután a saját MKKV-adatállomány adatai segítségével, vállalatméret szerinti bontásban mutatjuk be az adott terület legfontosabb gyakorlati tapasztalatait. Az általunk alkalmazott négy, a foglalkoztatottak számán alapuló méretkategória – 5–9 fő, 10–19 fő, 20–49 fő, 50–249 fő – a hazai és az EU-statisztikák kategorizálását követi, a legalsó tartományt kivéve. A kisebb méretű (1–4 főt foglalkoztató) mikrovállalatokat kihagytuk a vizsgálatból, mivel kérdőívünket az ennél nagyobb vállalatokra alakítottuk ki.

A finanszírozás és a cash flow menedzsment (6. fejezet) a kisvállalatok talán legtöbbet vizsgált funkcionális területe. Az egyes finanszírozási források rendelkezésre állását – mind a tőke, mind a hitel területén – az életciklusmodell segítségével mutatjuk be. A kisvállalati hátrányok korán kitűnnek: a tulajdonosok alacsony száma és korlátozott pénzügyi helyzete már az alapításkor alultőkésítettséghez vezet. Az alultőkésítettség nem csupán korlátozza a hitelezési források igénybevételét, hanem alapvetően csökkenti a kisvállalat növekedési lehetőségeit is. Az adósságcsapdától félve a kisvállalatok távol tartják magukat a hitel felvételétől, és a tulajdonosi jogosítványok akár részleges átadásától is sokan ódzkodnak. A kívánatosnál kevesebb pénz jut innovációra és továbbképzésre is. A tőkehiányt gyakran kísérik likviditási problémák; sok kisvállalati tulajdonos/menedzser idejének számottevő részét fordítja fizetőképességének fenntartására.

A rendelkezésre álló 1207 vállalat pénzügyi-számviteli mutatóit elemezve láthatóvá válik a cégek heterogenitása – és egyes esetekben az értékek extrém alakulása is. A kisvállalatok esetében egyébként is óvatosan kell eljárnunk a mérleg- és főleg az eredménykimutatások adataival, hiszen körükben meglehetősen általánosnak mondhatók az adóelkerülést célzó pénzügyi machinációk. Külön elemeztük, hogy a kisvállalatok döntéseik során milyen információkra támaszkodnak: a pénzügyi kimutatások és a vevők véleményén alapuló információk kiemelkedő fontosságúnak bizonyultak. Nem meglepő módon a modern, digitális technikák – pl. adatbányászat, internetes kutatás – a rangsor végére kerültek. A vállalati méret növekedésével láthatóan nő a felhasznált információforrások száma és azok fontossága is.

A kisvállalatok marketingtevékenységét, hasonlóan a nagyokhoz, kétféle döntéstípus, a célpiac(ok) és a marketingmix meghatározása alakítja (7. fejezet). A marketingstratégia középpontjában a legtöbbször a réspiaci stratégia, a szűk piaci szegmensek kiszolgálása áll. A gyakorlatban pedig a kisvállalati marketinget a tulajdonos/vezető személyes kvalitásai és sokszor ad hoc ötletei alakítják. A kisvállalatoknak egyszerű, olcsó és hatékony marketingeszközökre van szükségük, nincsen lehetőségük drága és szofisztikált marketingmix kialakítására.

A fejezetben sorra vesszük a marketingmix hazai kisvállalati sajátosságait is a Kisvállalati versenyképességi kutatás alapján. A kisvállalatok által kínált termékek esetén kiemelt fontossággal bír a megbízhatóság és az állandó minőség. A kiegészítő szolgáltatások esetében jellemző a szállítás, kisebb mértékben a javítás és a hosszabbított garancia. Az árak alakításánál a kisvállalatok esetében döntő a költség, de a felső árküszöbök és a versenytársak árai is fontosak. Nem meglepő, hogy a kisvállalatok magukat a közepes árszínvonalra helyezik, olcsó árakkal nem tudnak versenyezni, viszont látható egy szűkebb csoport, amelyik prémium árazást alkalmaz. Bár a kisvállalatok számára is rendelkezésre állnak a hagyományos értékesítési csatornák, a legtöbben mégis a személyes, direkt értékesítést választják, ha tehetik. Ez logikus döntés, hiszen a kisvállalatok kisebb méretüknél fogva alárendelt helyzetbe kerülhetnek az értékesítési láncban a jellemzően nagyobb és erősebb partnerekkel szemben. Jelenleg az internet nyújtotta e-kereskedelmi formát a hazai kisvállalatok szűk köre alkalmazza. Sok kisvállalati tulajdonos/menedzser számára a marketingkommunikáció, sőt gyakran az egész marketingstratégia szinte egyedül a reklámot, ezen belül is a szájreklámot jelenti, ami kétségtelenül olcsó, de hatékonynak önmagában nem igazán mondható. A kisvállalatokra szabott vírus- vagy gerillamarketing szinte teljes mértékben hiányzik a hazai cégek palettájáról. A személyes rábeszélés mellett nagyjából a hazai kisvállalatok negyede alkalmaz online marketing eszközöket, tipikusan honlapot és a Facebookot. A méret szerinti különbségek itt markánsan megjelennek – a kis és főleg a közepes méretű vállalatok online jelenléte már hasonló a nagyokhoz. Szomorú, de nem meglepő, hogy a marketinginnovációban, az új marketingeszközök bevezetésében csupán a cégek 19%-a jeleskedett a felmérést megelőző három évben.

Jelentőségénél fogva külön fejezetben foglalkoztunk a kisvállalatok digitalizációjával (8. fejezet). Mindenfajta vállalati döntéshozatal alapja az információ, az információs rendszerek pedig az információ létrehozásával, feldolgozásával és továbbításával foglalkoznak. Gazdálkodástani oldalról a jelenleg is zajló digitális forradalom az információs termékek visszakeresési, sokszorosítási, továbbítási, követési és ellenőrizhetőségi költségeinek csökkentésével járul hozzá a hatékonyság növeléséhez. A fejezetben bemutatjuk az ötkomponensű vállalati információs rendszert, amelyben a számítógépi hardver és szoftver, az alkalmazói folyamatok és az emberi oldal között az adatok teremtenek kapcsolatot. Az elmúlt évtizedekben kifejlesztett vállalati információs rendszerek moduláris felépítésűek, és így lehetővé teszik a különböző vállalati folyamatok egységes rendszerben történő kezelését, biztosítják a továbbfejlesztést és a skálázást. A terjedő mesterségesintelligencia-alkalmazások már nem csupán támogatják a döntéshozatalt, hanem képesek maguk is döntéseket hozni. A komplex vállalatirányítási ERP-rendszer ma már a kisvállalatok számára is elérhető, akár szolgáltatásként megrendelhető. A szűk keresztmetszetet legtöbbször nem is a költségek, hanem az alkalmazottak szakértelmének hiányoságai és gyakran a változásokkal szembeni ellenállás okozzák.

A 8. fejezetben bemutatunk egy digitális érettségi modellt, amely hat szakaszra bontva mutatja be a vállalatok előrehaladását a digitalizációban. Hazai kisvállalataink az első három kategóriába esnek, azonban a helyzet javulóban van. Bemutatunk egy saját fejlesztésű modellt is, amely a weblapok elemzését teszi lehetővé. A WEB1 a weboldal összetett mutatószám alapú mérőszáma, amely a weblap sebességét, összetettségét és megjelenését tartalmazza. A WEB2 pedig a weboldal környezeti és online média kapcsolatait mutatja. Bemutatunk egy modern, felhőszolgáltatási alapú ERP-szisztémát is, amely a kisvállalatok számára is elérhető és megvalósítható. A saját adatállomány alapján végzett elemzésből megállapítható, hogy a 5–249 fő alkalmazotti létszám közötti kisvállalatink 17%-a nem rendelkezik semmilyen online megjelenéssel.

A 9. fejezet témája az emberierőforrás-menedzsment, amelynek nagyvállalati gyakorlatáról lényegesen többet tudunk, mint a kisvállalatiról. A fejezet elméleti alapjaként a HR-ciklus szolgál, ahol az EEM kulcsfunkciói – kiválasztás, teljesítményértékelés, fejlesztés, javadalmazás – és azok kapcsolatrendszerei jelennek meg. Amellett, hogy az MKKV-k heterogének, a kisvállalati specialitásokat leginkább a kevésbé formalizált rendszerek, a nagyobb spontaneitás és a vezető személyes preferenciái, megérzései, elképzelései szerinti döntések jelentik. Látható, hogy a kisebb vállalatoknál nincsenek jól meghatározott munkakörök, a toborzás saját ismerősi hálózaton keresztül történik, a kiválasztás során interjúztatást használnak, a teljesítményértékelési rendszer nem standardizált, a javadalmazás pedig kompetenciaalapú. A növekvő vállalatoknak versenyképességük javítása érdekében feltétlenül át kell térniük a formalizált működésre. A vállalat munkatársainak lojalitását is növelheti a kiszámítható EEM.

A 2010-es évek végén jellemző, munkaerőhiányos időszakban sokat javult a magyar kisvállalatok HR-gyakorlata. Javultak a munkaerő-fejlesztési mutatók, a korábbiakhoz képest sokkal többen kínáltak cafeteria elemeket, és a munkakörülmények, a szervezeti légkör is sok helyen kedvezőbb lett. Ennek ellenére a vizsgált MKKV-k fele semmilyen javadalmazási formát nem alkalmazott. A mikro- és a kisebb méretű cégeknél láthatóan kevéssé szofisztikált a javadalmazási rendszer. A javadalmazási rendszer fejlettsége vizsgálataink alapján összefügg a versenyképességi rendszer több elemével is. Bár a kisvállalatok menedzsereinek mintegy kétharmada jelzett nehézségeket a munkaerővel kapcsolatban, de csak negyedük esetében súlyosak a gondok. A leginkább problematikus a munkamorál és a dolgozók szakértelme. A nagyobb méretű vállalatok komolyabb problémákat érzékelnek. A továbbképzés hagyományosan hiányos a magyar MKKV-k körében: negyedük egyáltalán nem, egy másik negyedük pedig csak alkalmazottjai maximum negyedét képezi tovább. A javadalmazási rendszer alapvetően az időbérre és fix bérezésre támaszkodik a legtöbb MKKV esetében, az ösztönzési rendszer szofisztikáltsága a vállalatmérettel növekszik a javuló HR-professzionalizáció következtében.

A stratégia a vállalat hosszú távú fennmaradásának egyik fontos eleme, hiszen a változó környezeti feltételek között próbálja megtalálni a versenytársakkal folytatott gazdasági versenyben való sikeres helytállás módját. Ezzel foglalkozik a 10. fejezet. Hasonlóan a többi funkcionális területhez, a kisvállalatok nagyjából kétharmada spontán módon alakítja stratégiáját. Az MKKV-vezetők jó részének az idejét a napi operatív teendők foglalják le, kevés idejük van a hosszú távú stratégiák kialakítására. Az alkalmazott stratégiák egy kaptafára készülnek, a versenytársakétól megkülönböztető stratégiát – saját bevallásuk szerint – csupán kevesebb mint a kisvállalatok 10%-a folytat. A vizsgált, COVID előtti időszakban a minta vállalatainak 45%-a növekedési, 38%-a stabilitási stratégát folytatott. A kedvező időszakban különösen a középvállalatok fordították erőforrásaikat növekedésre. Az idő- és erőforráshiányban szenvedő kisvállalatok számára elsőrendű fontosságú az együttműködés, a stratégiai szövetségben történő részvétel. A magyar kisvállalatoknak azonban csak mintegy 12%-a vett részt valamilyen stratégiai szövetségben a felmérést megelőző három évben. Az együttműködés szempontjából jobb a helyzet: a partnerek közül a legtöbb segítséget a bankok és más vállalatok, a stratégiai partnerek, a partnervállalatok nyújtják, amit a szakmai szervezetek, a munkaügyi központok, a kamarák és a helyi önkormányzatok követnek. A helyi vállalkozásfejlesztő és a felsőoktatási intézmények szerepe elhanyagolható.

A stratégiai döntéshozatal jellemzően a felső vezetés feladata mind a nagy-, mind a kisvállalatok esetében. Ameddig azonban a nagyvállalati vezetőket egy szakértői team támogatja, a kisvállalatoknál a döntéshozatal többnyire egyszemélyes. A nagyobb kisvállalatoknál már megjelenik a középvezetői réteg is, vagy a tulajdonos-menedzsment kollektív döntéshozatala. A kisvállalati döntéshozatal során jellemző a belső kommunikáció, bár a felmérésben résztvevők 20%-a még a döntések érintettjeivel sem kommunikál. Külsősökkel a kisvállalatok csupán 30%-a folytat konzultációt, költséges tanácsadói segítséget pedig nagyjából 13%-uk vesz igénybe. A Kisvállalati versenyképességi kutatás adatállományát felhasználva elemeztük a hús-, húskészítmény nagykereskedelmi iparág vállalatainak versenyképességét, továbbá bemutattuk a magkompetencia- és a harmonizációs stratégiák gyakorlati alkalmazhatóságát.

A könyv harmadik fejezete a speciális témákkal foglalkozik, elsőként a 11. fejezet az innovációval. A magyarországi innovációs teljesítmény értékelését az Európai Innovációs Eredménytábla segítségével vizsgáltuk, ahol hazánk az országok utolsó csoportjában foglal helyet, meglehetősen egyenlőtlen teljesítménnyel az egyes részterületeken. A vállalati jellegű innovációs mutatók az innováció piaci bevezetésével kapcsolatos problémákra mutatnak rá. Sok szakpolitikus preferálja a kutatás-fejlesztés alapú innovációt, viszont a kisvállalatok esetében a gyakorlati tudáson és tapasztalaton alapuló (DUI) innovációk lényegesebbek. A fejezet bemutatja az innovációs ötletek forrásait, fajtáit és meghatározó tényezőit. Meglátásunk szerint az új tudáson alapuló forradalmi innovációk helyett a kisvállalatoknak a meglévő tudást hordozó innovációk abszorpciójára kellene fókuszálniuk. Ehhez bemutattunk egy, az intellektuális tőke három fajtáján – humán tőke, strukturális tőke, kapcsolati tőke – alapuló innovációs modellt is.

A nagyvállalatok és a kisvállalatok innovációit összehasonlítva láthatók a nagyobbak anyagi jellegű előnyei, mint a skála- és méretgazdaságosság, a pénzügyi és a technológiai erőforrások rendelkezésre állása. Ugyanakkor a kisvállalatok esetében az előnyök inkább a magatartási tényezőkben – motiváció, dinamizmus, rugalmasság, hatékonyság, piacközeliség – keresendők. A jól működő innovációs rendszerekben a nagy- és a kisvállalatok együttműködése szinergikus hatásokkal járhat. A Kisvállalati kutatás adatállományát felhasználva azt találtuk, hogy az 5–249 főt foglalkoztató MKKV-k 37%-a végzett a meglévő/új termékek/szolgáltatások és technológiák fejlesztésére irányuló innovációs tevékenységet. Ez az eredmény valamivel jobb, mint amit a CIS EU-országokra kiterjedő felmérése mutat, azonban kisvállalataink innovációs teljesítménye ezzel együtt is igen gyenge. A legtöbb kisvállalat csupán a vállalat számára új terméket, szolgáltatást vagy technológiát vezetett be. Összhangban más kutatási eredményekkel, a cégméret növekedésével az innováló MKKV-k relatív gyakorisága egyre magasabb. Az innováló kisvállalatok jellemzően egyszerre többféle típusú innovációt is végeznek.

A nemzetköziesedés (12. fejezet) elsősorban a nagyvállalatokra jellemző, de az elmúlt években sokan kutatták a kisvállalatok külpiacokon történő megjelenésének sajátosságait is. A fejezetben áttekintjük a nemzetköziesedés fajtáit, elméleteit és gyakorlati tapasztalatait. A kisvállalatok a direkt export mellett/helyett a nemzetközivé válás más, kevesebb erőforrást igénylő és kisebb kockázattal járó formáit is alkalmazhatják. Ilyen lehet például a nagyvállalatokkal történő együttműködés vagy a globális értékláncokhoz történő csatlakozás. A digitalizációs forradalom nyomán megjelentek a már eleve globális piacra alapított („born global”) vállalatok, és az internetes technológiák fejlődésével egyre több kisvállalat éri el közvetlenül a külpiacokat. Tárgyaljuk a nemzetköziesedés előnyeit, az új piacok diverzifikáló hatását és a növekedési lehetőségeket, de tudnunk kell azt is, hogy az eltérő társadalmi szokások, gazdasági körülmények, az árfolyamok változása és a helyi szabályozás komoly kockázatokat jelentenek. A gazdaságpolitika sokszor támogatja a kisvállalatok külpiacra lépését, de nem szabad elfelejtkezni, hogy a sikerhez belső támogatás és sokszor a meglevő gyakorlatok változtatása szükséges.

A hazai kisvállalatok nemzetköziesedését vizsgálva megállapítható, hogy az export/import gyakorisága alapján nagyjából az EU-átlag közelében helyezkedünk el, azaz ebben az esetben (a legkisebb vállalatokat kivéve) nem vagyunk lemaradva. Saját adatállományunk alapján kisvállalataink mintegy 20%-a versenyez külpiacon, a nagyobb méretkategóriájú cégek külpiaci megjelenése jellemzően magasabb arányú. Az export mértéke azonban a legtöbb kisvállalat számára csupán marginális jelentőségű. A befelé irányuló nemzetköziesedés, mint a beszállító hálózati tagság, a hazai MKKV-k esetében alacsony, külföldi licensz vagy a franchise alig látható. Jó hír, hogy az elmúlt időszakban javult a vállalatoknál dolgozók nyelvi tudása, ami a nemzetköziesedés egyik alapvető feltétele.

Könyvünk kifejezetten a már régóta működő, megállapodott vállalatokra koncentrál, de a 13. fejezetben jórészt a vállalatok alapításával, illetve alapítóival, a vállalkozókkal, a kisvállalati tulajdonosokkal foglalkozunk. Ennek az az oka, hogy az alapítás körülményei, az alapítók motivációi, tulajdonságai, képességei, attitűdjei hosszabb távon is hatást gyakorolhatnak a vállalat versenyképességi kompetenciáira és eredményére. A Vállalkozói Személyiség Rendszer modelljét felhasználva mutatjuk be a vállalkozói döntések, tevékenységek és környezeti tényezők összefüggéseit. Külön részletezzük a vállalkozói tulajdonságokat, és a végtelennek tűnő listából 46 ilyen tulajdonságot ismertetünk, majd 19-et részletesebben is bemutatunk. Talán meglepő, de a lista élén nem az innovativitás és a kockázatvállalás, hanem a tárgyalási és megegyezési képesség, a döntéshozatali képesség, valamint a problémaazonosítási és -megoldási képesség szerepelnek. A tulajdonságok mellett motivációkat – kényszer és lehetőség –, továbbá a külső tényezőket és az oktatás szerepét elemeztük.

A saját adatállományban is szerepelnek információk a vállalkozói tulajdonságokról, amelyeket a Stratégia kompetenciapillérbe építettünk be. Az adott értékek az önértékelésekre jellemző magas pontokat eredményeztek, válaszadóink meglehetősen magasra értékelték magukat, aminek hátterében a szakirodalomból jól ismert túlzott magabiztosság állhat. A vállalkozói tulajdonságok átlagpontszámai az iskolai végzettséggel és a vállalat méretével enyhén növekednek, a különbségek azonban nem számottevők.

A könyv utolsó, 14. fejezete a családi vállalatokkal, azok specialitásaival foglalkozik. A családi tulajdonú és vezetésű vállalatok döntéseit meghatározza az adott család kultúrája, a belső családi kapcsolatok jellege és a tulajdonos-alapító preferenciái is. Közismert, hogy a gazdaságban a családi vállalatok fontos szerepet töltenek be – a vállalatok mintegy 70–90%-a ebbe a kategóriába tartozik, és ők foglalkoztatják a munkaerő 40–50%-át is. Ezek a vállalatok a többinél jóval beágyazottabbak a helyi gazdaságba és közösségbe. Jellemző rájuk a hosszú távú szemlélet, ezért az utódlás biztosítása elsődleges prioritásaik közé tartozik. A funkcionális területek közül eltérően kezelhetik pénzügyeiket, máshogy hozzák meg stratégiai döntéseiket és HR-gyakorlatuk is speciális.

A kisvállalati kutatás adatállományát és az OPTEN pénzügyiteljesítmény-mutatóit felhasználva vizsgáltuk a családi és a nem családi vállalatok közötti különbségeket. A családi vállalatok versenyképességi pontjai átlagban 5%-kal alacsonyabbak, mint a nem családi cégeké. A különbségek szignifikánsak a Hazai piac, a Nemzetköziesedés, a Döntéshozatal és a Stratégiai kompetenciák terén – mindegyik esetében a családi cégek alacsonyabb értékekkel rendelkeznek. Különbségek a két vállalatcsoport között a pénzügyi teljesítményben nem láthatók. Egy bináris logisztikus regresszión alapuló vizsgálat további részleteket tárt fel a családi és a nem családi cégek közötti különbségekről; az eltérések az adminisztratív rutinok, az üzleti működés, az innováció és a hosszú távú pénzügyi teljesítmény területein bizonyultak szignifikánsnak. Külön áttekintettük a családi cégeknél fontos generációváltás jelenlegi problémáit is.

Befejezésképpen néhány összefoglaló gondolatot, tanácsot, inkább útmutatást szeretnénk adni. A könyv elsősorban a gazdaságtudományi képzési területen felsőfokú tanulmányokat folytató hallgatók számára készült, fő célja a kisvállalati gazdálkodás és menedzsment specialitásainak elméleti bemutatása és gyakorlati szemléltetése. Megközelítésünk holisztikus, azaz a vállalati működés területeit és a versenyképességi kompetenciákat rendszerszemléletben, egymás összefüggésében igyekeztünk tárgyalni. Az oktatási célt szolgálják a témakör-összefoglalók, a kulcsszavak és az ellenőrző kérdések is.

Úgy véljük azonban, hogy a hallgatók mellett a kisvállalati kutatók és oktatók is hasznosnak találhatják munkánkat. Itt főleg a saját kutatásra épülő empirikus részeket ajánljuk a Kollégák figyelmébe, amelyek a mai hazai kisvállalatok gyakorlati működésébe nyújtanak betekintést számos területen, számadatokkal alátámasztva. Nem állítjuk, hogy sok újdonsággal meglephetjük a hazai szakmát, de ennek a könyvnek elsősorban a meglevő tudás összefoglalása és szintetizálása a fő feladata. Az MKKV-szektor méret szerinti differenciált elemzése mindenesetre tovább árnyalhatja ismereteinket a kisvállalatok specialitásairól.

A kisvállalatok fejlesztésével foglalkozó szakértők, szakpolitikusok számára az első öt, gazdálkodástani fejezet lehet érdekes. Hangsúlyozni kívánjuk, hogy mi a megállapodott kisvállalatokkal, és nem a kezdő vállalkozásokkal foglalkozunk, így megállapításaink a startupokra nem, vagy csak korlátozottan érvényesek. Mint látható, a kisvállalatok megítélése az elmúlt nagyjából 50–60 évben többször is módosult, ami a gazdaság- és kisvállalat-politikai prioritásokban, szakpolitikai eszközökben is változásokat indukált. A mai EU-s kisvállalati politika egyik alapvető célja a versenyképesség növelése, a kedvező és stabil szabályozási környezet biztosítása, a fejlődési potenciállal bírók támogatása. Figyelembe kell venni az MKKV-szektor heterogenitását, az általános, mindenkire érvényes támogatási formák helyett jobb a célzott, szűkebb, de homogénebb csoportokra szabott politika. Ezzel együtt úgy véljük, hogy a kialakult hazai gyakorlat a maga sajátos – jórészt a finanszírozási gondokat orvosolni kívánó, a piaci mechanizmusokat gyengítő – pályázati rendszerével nem igazán alkalmas a kisvállalatok eredményességének és hatékonyságának növelésére. A készségek, képességek, kompetenciák fejlesztésére nagyobb hangsúlyt kellene fektetni, amiben az oktatási rendszer játssza a legfontosabb szerepet. Az ilyen típusú fejlesztések hatásai – szemben a direkt támogatások rövid távú hatásaival – csak hosszú, valószínűsíthetően évtizedes perspektívában lesznek láthatók.

Az alapvető gazdaságtudományi ismeretekkel rendelkező vállalkozók és menedzserek figyelmébe a funkcionális területekről szóló fejezeteket és a speciális témákat ajánljuk. A saját felmérésre épülő vizsgálataink szerint a kisvállalatok sok tekintetben hátrányban vannak a nagyvállalatokkal szemben, és ezek a különbségek jól láthatók az MKKV-szektoron belül is. A versenyképességi kompetenciák itt tárgyalt fejlesztése egy módja lehet a kisebb vállalatméretből fakadó hátrányok leküzdésére. Adatállományunk lehetővé teszi a versenyképesség kompetenciái mentén a saját vállalat előnyeinek és hátrányainak azonosítását, így hozzájárulhat a vállalati stratégia formálásához és a vállalat eredményességének javításához. A növekedési stratégiát folytatók számára is tanulságos lehet látni, hogy a növekedéssel párhuzamosan a versenyképességi kompetenciák komplex, sokrétű fejlesztése szükséges, enélkül a bővülés hamar megakadhat. Sok sikert!