A stratégia alapvetően befolyásolja a szervezeti felépítést. Az MKKV-k jellemzően funkcionális szervezeti felépítéssel rendelkeznek. Nagyságrendileg felüknél van középvezetői szint. A nagyobb vállalatoknál jellemzően a szervezeti struktúra több szintből áll, az egyes munkakörök jobban specializáltak, több a szabály és előírás. A kisebb vállalatok jellemzően flexibilisebbek, magasabb szintű bennük az együttműködés és a participáció, a munkakörök és a kommunikáció kevésbé formalizáltak.

A vállalatok által alkalmazott stratégiák többféle szempontból jellemezhetők. Az általános versenystratégia lehet költségvezető, megkülönböztető és összpontosító. A méretgazdaságosság hiánya miatt az MKKV-k számára az utóbbi kettő stratégia alkalmazása célszerű. A környezeti válaszokkal kapcsolatosan preaktív, proaktív, reaktív, lemaradó és elzárkózó stratégiák alkalmazása lehetséges. Az MKKV-k számára a legcélszerűbb választás a proaktív stratégia, mivel ez biztosítja a leggyorsabb alkalmazkodást számukra. A magyar MKKV-k célja jellemzően a növekedés vagy a stabilitás, azonban ez a makrogazdasági helyzettől függően is változhat. Ritka a versenytársakéhoz képest nagyon eltérő, egyedi stratégia alkalmazása.

Az MKKV-k kis mérete korlátozza stratégiai lehetőségeiket, amit a vállalatok együttműködésével lehet segíteni. Az együttműködés csökkentheti a költségeket és növelheti a rendelkezésre álló erőforrások kihasználását, melyek mindegyike fontos az MKKV-k esetében. Az együttműködő stratégiai szövetségek két vagy több, egymástól jogilag független szervezet döntése az erőforrások megosztása céljából, piaci lehetőségek felkutatása és kölcsönös előnyök elérése érdekében. Stratégiai szövetség létrejöhet MKKV-k és nagyvállalatok között is. A stratégiai szövetségek tartósságát alapvetően befolyásolják a személyes kapcsolatok. A kutatás alapján a magyar MKKV-k többsége nem vett és nem vesz részt stratégiai szövetségekben, valamint nem rendelkezik egyedi stratégiai partnerekkel sem. Fejlődésüket nem, vagy csak kevéssé befolyásolják külső vállalatok, partnerek. Összességében megállapítható, hogy a hazai MKKV-k nem tulajdonítanak nagy jelentőséget a stratégiai partnerségeknek.

A vállalati döntéseknek három szintje van: stratégiai, irányítási (taktikai) és operatív. A stratégiai döntések során megoldandó problémák gyakran nehezen strukturáltak, előzmény nélküliek, amelyekre kevés nyilvánvalóan jó vagy rossz válasz van, ráadásul a helytelen döntés súlyos következményekkel járhat. Ezekre a döntésekre jellemző több cél jelenléte, valamint az, hogy a döntéseket több személy együtt hozza meg, akinek a célrendszere is különböző lehet. Egy vállalatnál tipikus döntéshozók lehetnek a tulajdonosok, a felső vezetés, középvezetés és az operatív irányítás. A stratégiai döntések meghozatala a tulajdonosok és a felső vezetés feladata. Az MKKV-k esetében jellemző az ún. egyéni vezetés, ahol a tulajdonos-ügyvezető egymaga hozza meg a döntéseket a saját tudása és értékítélete alapján. Az MKKV-k döntéshozatala jellemzően gyorsabb, mint a nagyvállalatoké. A magyar MKKV-k esetében legjellemzőbb a legfőbb vezető egyszemélyi döntéshozatala, illetve ezen vezető és a menedzsment közös döntéshozatala.

A döntések meghozatalába bevonhatók külső személyek is, mint például tanácsadók. A tanácsadó vállalatok „terméke” tanácsadóik szellemi tulajdona, amely speciális készségek és ismeretek összessége. A tanácsadók korábbi tudása és tapasztalata biztosítja azt, hogy a javaslataik megfelelőek legyenek. Ezen tapasztalatok az MKKV-k esetében gyakran nem állnak rendelkezésre, ezért külső tanácsadók bevonása indokolt lehet. A magyar MKKV-knál azonban mégsem jellemző profi tanácsadók igénybevétele, a stratégiai döntések során jellemzően a legfőbb döntéshozó tipikusan a cégvezetésben résztvevőkkel és a tulajdonosokkal konzultál.

A Kisvállalati versenyképességi kutatás adatállománya felhasználható arra is, hogy azonosíthassuk a vállalatok erős és gyenge pontjait, így segíthetjük a vállalatot – a magkompetenciákat jelentő erősségek fejlesztését célul kitűző, a szűk keresztmetszeteket okozó gyengeségeket felszámoló vagy a kompetenciák teljesítményét harmonizáló – stratégiájának megalapozásában. Egy konkrét példán keresztül mutattuk be ezt az elemzési módszert.