Ez a típus felöleli a startup vállalatok körét is, kiknek a versenyképesség és a gyors növekedés nemcsak jellemzője, hanem az életciklus korai szakaszában túlélésük záloga is. Jellemző az erőteljes vevőorientáció, kapcsolataikban és együttműködéseikben a másik súlypont a finanszírozókon van. Általában lapos, hatékony és rugalmas struktúrákban működtetik tevékenységeiket.

A kategória alcsoportjaként (1.1) értelmezhetőek a technológiai startup vállalatok. Ezen gyorsan növekvő MKKV-k alapötlete magas innovációs tartalmú és iparjogvédett, ezért az ilyen vállalatok indulását és növekedését a befektetők szívesen finanszírozzák.

A gyors növekedésű, potenciálisan nagy hatású MKKV-k egyaránt állnak a gazdaságpolitika és a kutatások figyelmének középpontjában (pl. Henrekson–Johansson 2010, Acs 2011), mert a versenyszféra új munkahelyei magas arányban létesülnek ezeknél a vállalatoknál.

A beszállító MKKV-k egy alkategóriájaként jelölhetőek meg a (2.1) bolygóvállalatok, akik igen kevés számú – gyakran egy – vevőt szolgálnak ki. A bolygóvállalatok kitettsége fokozott, a profitabilitás alacsony szintje mégsem jellemző olyan nagymértékben, mint más beszállító MKKV-knál. Ennek oka az, hogy ha a vevő ismeri a beszállítójának a nagymértékű kitettségét, és mégis érdekében áll a helyzetet fenntartani, akkor az is érdeke lesz, hogy a partnere stabil körülmények között tudjon működni.

Az ilyen partnerkapcsolatok általában mély szakmai tartalmúak, tehát túlmutatnak a gazdasági eseményeken: a vevő egyrészt elvárja, másrészt lehetővé teszi a fejlődést. Kivételt képeznek azok a tevékenységkiszervezés nyomán létrejött bolygóvállalatok, amelyeknél eredetileg az adott termék/szolgáltatás szélesebb körben történő piacosítása volt a cél, de ezt nem sikerült elérni.

A rés az adott ágazat kapcsán több aspektusban is értelmezhető, például egyedi igényekre kínálnak terméket/szolgáltatást, vagy olyan fogyasztói csoportot céloznak meg, amelyet a versenytársak nem. Általában a piaci szegmentum egészéhez képest alacsony forgalom, de magasabb hozzáadott érték valósítható meg. Az alaptevékenységhez kapcsolódó fejlesztésekkel növekedés korlátozottan érhető el, hiszen a vállalat nehezen tud túllépni a rés határain.

A vállalatok egy markáns tömegére igaz az, hogy a rést földrajzi értelemben töltik ki. Ezek a Lengyel (2002) által is külön taglalt (3.1) lokális keresletet kielégítő MKKV-k, akik egy alkategóriaként azonosíthatóak. Ezek a vállalatok korlátos keresletű helyi piacon működnek, ezért működésüket, eredményességüket és kilátásaikat a regionális és/vagy lokális tényezők nagymértékben befolyásolják. Ezeket a kisvállalatokat számos esetben olyan szakmai tapasztalatra alapító vállalkozók működtetik, akiknek elsődleges céljuk a megélhetés és/vagy a fennmaradás. A vállalatok növekedési lehetőségei (és aspirációi), valamint a versenyképesség jellemzően korlátozott vagy alacsony szintű.

Ugyanitt külön említeni kell a vállalkozási tevékenységet folytató nonprofit szervezeteket és szociális vállalatokat is. A szektorhatár szervezeteinél – mindegyik esetben – rendszerint azt tapasztaljuk, hogy más MKKV-khoz képest jóval összetettebb cél- és érdekrendszer mentén működnek.

A hagyományos ágazatokban a legértékesebb, legmagasabb jövedelmezőséggel jellemezhető pozíciókat a réspiaci vállalatok építik ki. Ezek olyan, a részpiac teljes forgalmához képest apró szegmensek, amelyek kívül esnek a tömegigény-kielégítésen, a nagyvállalati érdeklődésen. Ezekben a kicsi szegmensekben az MKKV-k relatíve alacsony volumenű, de profitabilis termelő/szolgáltató tevékenységet tudnak folytatni. Szegletet ki lehet tölteni egy-egy földrajzi, termék/szolgáltatás-, feladat- vagy ügyfélrésre koncentrálva is.

A földrajzi fülkék rendkívül gyakoriak, szemléletes példaként egy kistelepülésen működő éjjel-nappali kisbolt vagy egy falusi varrónő, virágkötő hozható. Ilyen földrajzi fülkék természetesen nagyobb településeken is előfordulnak, csak lényegesen kevésbé látványosak, a tevékenység földrajzi kiterjedtsége néhány utcára, esetleg egy-egy városrészre korlátozódik. Ezek a pozíciók azért rendkívül értékesek, mert a vállalatok bennük gyakran apró monopóliumként működnek, a vevői többlet lefölözését célul kitűző árazással. A másolni kívánó versenytársakkal és potenciális belépőkkel szemben a belépési korlátok vagy a tevékenység folytatásának egyedisége általában kevésbé védenek, de a szegmens alacsony mérete eltántoríthatja őket.

A termék/szolgáltatás-, feladat- és ügyfélszegletek értelmezése – vevőorientált szemléletben – szorosan összefügg. Ebben a kategóriában gyakoriak a speciális, alacsony volumenek miatt nagyvállalatok által nem importált-exportált termékekkel kereskedő MKKV-k (pl. különleges japán teakeverékek behozatala). Ezek a gyártó és a vásárló közé „beékelődő” piaci közvetítői pozíciók szintén lehetnek igen profitabilisek, különösen kizárólagos szerződések esetén (pl. egyes gyógyászati segédeszközök). Ezen túlmenően megfigyelhető a szubkultúrák gyorsuló ütemű sokasodása is a közösségi médiában, amelynek eredményeként számos apró termék- és ügyfélszeglet keletkezik nap mint nap (pl. péntekenként túrázó, hegedülő rocker-emósok által keresett speciális termékek/szolgáltatások). Ezeket a szociokulturális és társadalmi trendekből származó lehetőségeket észszerűen előre lehet jelezni a fejlett országok vonatkozó trendjeinek megfigyelésével. Előfordulnak továbbá a volumenek vagy a fizetőképesség miatt a nagyvállalatok érdeklődén kívül eső feladat- és ügyfélszegletek is, amelyek az MKKV-knak teremthetnek lehetőségeket (pl. fapados vezetői tanácsadás kisvállalatoknak).

Természetesen a lehetőség időkapuja nagyobb külső környezeti (pl. szociokulturális, demográfiai, technológiai, gazdasági, politikai-jogi) változások folyományaként is kinyílhat, példaként hozható a technológiai változások területéről a VR szolgáltatás vagy a 3D nyomtatási szolgáltatás, a vásárlási szokások és a fogyasztási magatartás változása kapcsán a kézműves termékek előretörése vagy az egészségtudatos életmódot szolgáló termékek, a politikai-jogi változások területéről a trafiktörvény folyományaként megnyíló dohányboltok. Az újítások korai importálójaként is sokan igyekeznek lépéselőnyhöz jutni. Ebben a magyarok számára új termékek behozatala vagy a magyar viszonyok mellett új technológia behozatala teljesen kézenfekvő példák. Ennél lényegesen kevésbé kézenfekvők a tudás- és know-how behozatal (pl. egy sikeres életmódprogram hazai bevezetése) vagy a tartalom- és kultúraimport (pl. egy külföldi tartalmakat lemásoló és a domesztikált változatot „újraértékesítő” szakmai vagy szociális hálózati csomópontszemély), amelyekkel szintén sok vállalkozó próbál boldogulni.

A modern ágazatokban, különösen a magas növekedési potenciálú részpiacokban, gyakran alapítanak menedzseri szemléletű vállalkozók magas növekedési célokkal startup vállalatokat. Napjainkban a startupok esetén példaként különösen a telekommunikáció, az informatika, a szoftver- és applikációfejlesztés, valamint a finanszírozási technológiák emelhetők ki, míg a technológiai startupok esetén az alkalmazott fizika, az élettudományok, a nanotechnológia, a robotika és a biotechnológia területei. Startupok létrejöhetnek továbbá a korábban alkalmazott üzleti modelleket látványosan megreformálva olyan hagyományos ágazatokban is, amelyek üzleti alapkoncepciója lényegében megrekedt a fejlődésben (pl. miként forradalmasította a hagyományos személyszállítást az Uber vagy a hagyományos fotózást az Instagram).

A startupok körében az osterwalder-pigneuri (2010) kategóriák szerinti sokszereplős platform típusú komplex üzleti modell konfigurációk igen gyakoriak, ahol két vagy több különböző ügyfélcsoport kölcsönösen előnyös összekapcsolásával teremtenek értéket (pl. Google, YouTube, online piacterek). A Fortune 500 vállalatok listáját (https://fortune.com/fortune500/) szemlélve is megállapítható, hogy a vállalatok kb. fele ilyen platformalapú vállalat. A különböző ügyfélcsoportok újabb és újabb kreatív kombinációin alapuló koncepciókat nagy érdeklődés övezi a fiatal vállalkozók és a befektetők körében, hiszen a lehetséges kombinációk száma szinte végtelen.

Persze nem kell minden esetben újra feltalálni a spanyolviaszt. Számos üzleti koncepció nem új, sőt még csak nem is hatékonyabb a meglévőknél – a klasszikus működésiköltség-hatékonyság értelemben –, de ráfókuszálnak meglévő megoldásokat valamelyik termék-, ügyfél-, földrajzi vagy feladatszeglet speciális igényeire. Például a szakemberek Facebookja a LinkedIn, a tudósoké a ResearchGate, a magyaroké az iwiw (bár ez utóbbi már csak történeti érdekesség).

A felsorolt példák is egyértelműen felszínre hozzák a másolhatóság, illetve a másolásvédelem kérdését. Ennek a startup problémának egy látványos példája lehet a magyarországi online aukciós és apróhirdető portálok (Vatera, Jófogás, Kalapács, TeszVesz, Zsibvásár, Apród, OLX, Facebook Marketplace stb.) versenydinamikája. Természetesen a felsorolt vállalatok üzleti koncepcióiban (is) nagyon sok lényeges különbség húzódik, de ezek a vevő előtti attraktivitás szempontjából gyakran kevésbé vagy egyáltalán nem lényegesek. A másolásvédelem leggyakoribb megoldásai (az iparjogvédelem lehetőségein túlmenően) a koncepció magas növekedési célokkal történő kiegészítése (tehát a legjövedelmezőbb szerződések versenytársak és új belépők – másolók – előtti megkötése), valamint a riválisok lépéshátrányban tartása nagy ütemű fejlesztésekkel (hiszen a versenytárs is látja a vevő számára kínált értékajánlatot, de azt nem, hogy az mivé fog fejlődni néhány hét vagy néhány hónap múlva).