Az MKKV-kra vonatkozó specialitásoknál fontos kiemelni, hogy a nagyvállalatoknál működő emberierőforrás-menedzsment (EEM) rendszerek nem adaptálhatók közvetlenül az MKKV működésébe. Az MKKV-k méretükből fakadóan sajátos vezetői hozzáállással működtetik az egyes EEM-funkciókat (mint javadalmazás, toborzás-kiválasztás, munkakörelemzés, -tervezés stb.). Az ajánlások számtalan empirikus bizonyítékkal támasztják alá, hogy az EEM-ügyek egy adott személyhez történő allokálása szervezeti teljesítmény- és hatékonyságjavulásban is mérhető, kimutatható lesz. Ennek az is az oka, hogy az EEM mint szakma speciális tudást és kompetenciákat igényel, miközben Magyarországon sokszor látható az a fajta vezetői attitűd, miszerint a vezető úgy gondolja, hogy ehhez is ért, meg tudja csinálni „saját kútfőből”, miközben egy tisztán ilyen témákkal foglalkozó kolléga felvétele, kinevezése pluszköltséget generálna a vállalatoknak, amire egy kisvállalat vezetője fölösleges kiadásként tekinthet. Sokszor a 10–20 embernél jól működő eljárásokat, szokásokat próbálják a vezetők átültetni az aktuális cégstruktúrába, ám ez az elaprózottság (sok ember, sok információ, megoszló felelősségi területek stb.), a nagyobb távolság (pl. nem ismer már mindenkit a vezető személyesen), az idő és a delegálás hiánya, valamint a professzionalizáció elmaradása miatt a továbbiakban már nem tud igazán eredményesen működni EEM-szempontból. „Az emberierőforrás-menedzsment fejlettsége az MKKV-k körében a változásokra adott reakciók és az eredményesség szempontjából meghatározó tényező.” (Hidegh és társai 2019, 32)

Fontos hangsúlyozni, hogy nemzetközi összehasonlításban a magyar MKKV-k vezetői jóval nagyobb arányban döntenek önállóan HR-kulcskérdésekben, mint Nyugat-Európában, ami korlátja lehet a hazai MKKV-k versenyképességének és innovativitásának is (Almási 2019). Bár a nyugat-európai kisvállalkozásoknál (50 főnél kevesebbet foglalkoztatóknál) szintén kevéssé jellemző a HR-osztály elkülönülése vagy HR-es szakember kinevezése, ugyanakkor jellemzően több a közepes méretű, esetenként akár 100–200 fővel dolgozó és már HR-osztállyal rendelkező vállalat, mint hazánkban. Az EEM-kérdéseket magukhoz rendelő vezetők mellett egy másik fontos szempont, hogy a legtöbb HR-funkciónál informális megoldásokat lehet azonosítani, és ezt általában – a nagyvállalatokkal történő összevetésben – negatívan szokta minősíteni a szakértők többsége. Hidegh és társai (2019) szerint ugyanakkor fel kell ismerni az informális eljárásokban rejlő előnyöket is, az MKKV ilyen – alacsony szinten formalizált – technikákkal rugalmasabban és gyorsabban tud reagálni a környezeti kihívásokra, erős kapcsolati hálóra lehet építeni a stratégiát (pl. toborzás-kiválasztásban), amelynek eredménye a közvetlenebb munkahelyi légkör, magasabb bizalmi szint, kellemesebb szocioemocionális hangulat, erősebb kohézió, elkötelezettség, lojalitás, bevonódás. Az EEM-rendszerek alacsony formalizáltsági szintje és az informális eljárások önmagukban még nem tekinthető károsnak, csak abban az esetben, ha nem érzékelhető mögötte egyértelmű átgondoltság és (HR) szakértelem. Bittner és Kara (2013) szerint a mai hazai MKKV-knál probléma, hogy a vezetők még nem ismerték fel, hogy az EEM kulcsszerepet játszhat az MKKV-k sikerében, és ezért gyakran lassan és ad hoc módon születnek meg az EEM-et érintő döntések. A munkafolyamatok hatékonyabbá tételéhez a szerzőpáros a vezetők menedzseri ismereteinek fejlesztését javasolja. Ennek következtében nagyobb eséllyel tekintenek majd az MKKV-k vezetői az EEM-re értékképző folyamatként.

 

 

A továbbiakban az MKKV-k esetében erőteljesebben érvényesülő EEM-funkciók működését mutatjuk be részletesebben, a friss felmérési eredményeink (Balogh és társai 2020) tükrében (javadalmazás, képzés-fejlesztés, teljesítményértékelés). Mindehhez röviden vázoljuk a vonatkozó nemzetközi szakirodalmat, valamint kérdőíves lekérdezésünk főbb eredményeit.

 

 

A kutatás során bináris logisztikus regresszióval vizsgáltuk meg, hogy a javadalmazási rendszer fejlettségét milyen egyéb tényezők befolyásolják a versenyképességi mutatók közül. Összesen 43 független változó és 3 kontrollváltozó bevonásával valósítottuk meg a felmérésünket. Az eredmények alapján kialakult modell 30,2%-os magyarázó erő mellett megállapítható, hogy a versenyképességi részpillérek közül 9-nél van statisztikailag szignifikáns hatás, amelyek (egy kivételével) mindegyike pozitív irányú esélyhányadossal bír. Négy nagyobb csoportra oszthatóak ezek:

Az első csoportba három tényező tartozik, ezek közül a termék/szolgáltatás bevezetésével vagy javításával kapcsolatos tevékenységek rendelkeznek a legnagyobb esélyhányadossal, ugyanakkor a környezeti beruházás és minőségirányítás és a szervezet működtetése – adminisztratív rutinok sem maradnak le sokkal. A szervezeti hatékonyság elősegíti a teljesítményméréshez kapcsolódó rendszerek kialakítását, ami leképeződik a minőségirányítási rendszer meglétében is. A termék/szolgáltatás bevezetéséhez, javításához kapcsolódó tényező hatását szintén a teljesítmény és a hatékonyság növeléséhez lehet kötni. A megfelelő keretek biztosítása mellett lehetővé, illetve szükségessé válik az alkalmazottak közötti különbségek kialakítását célzó javadalmazási rendszer bevezetése. Ez alátámasztja Némethné Gál (2010) elméleti keretrendszerének emberi erőforrás input elemének befolyásoló erejét.