A modern közgazdaságtan a 21. században pozitív erőnek tekinti a CSV-t. Penrose szerint a CSV kevés esélyt kap a túlélésre, és a nagy, komplex konszernek lesznek tartósak (Penrose, 1959). Chandler szerint a CSV egy tökéletlen előzménynek tekinthető a menedzservezérelt nyrt.-hez vezető úton (Chandler, 1977). A közgazdaságtan jelentősen alábecsülte a CSV pozitív aspektusát és rugalmasságát, miközben napjainkban már egyáltalán nem így vélekedünk.

A CSV szisztematikus szemléletmódja szerint az egyik oldalon áll a „vállalat”, vagyis a mérleg eszközoldala, többek között a stratégiai befektetések, a szervezeti struktúrák és az operatív folyamatok, a munkavállalók és a piaci jelenlét. A másik oldalon pedig a „tulajdon”, vagyis a mérleg forrásoldala, különösen a változ(tat)ást feltételező, növekedési perspektívával rendelkező tulajdonosi tőkével, de tágabb értelemben a finanszírozó partnerekkel. Ebből a nézőpontból a CSV egy alternatív befektetési forma – remélhetőleg kedvező kockázat/haszon-profillal. A harmadik rendszerperspektíva a „família”, vagyis az érzelmi alapú individuum kapcsolódása a „vállalathoz” és a „tulajdonhoz” (Matsuhashi, 2013).

Sok CSV ideáltipikus fejlődési fázisokon megy keresztül attól függően, hogy mennyi a családtagok száma, ők milyen életszakaszban vannak, milyen élettapasztalattal és érdeklődési körrel rendelkeznek. Számukra a CSV érték, amely egyrészt fundamentum, másrészt biztosítja a jövőt. A CSV utódlásának pénzügyi felkészítése és megerősítése olyan turnaround menedzselési technikát igényel, amellyel a CSV-t növekedési pályára állíthatjuk.

A CSV turnaround menedzselése egyszerűen fogalmazva a következő: a cél nem más, mint az aktuális vállalati (élet)helyzet kezelése. Úgy véljük, hogy a piaci versenyközegben való CSV-lét, a rövid(ebb) termék-életciklusok sürgős és rugalmas reakcióképességet igényelnek a gyenge és erős pontok feltárásával a vállalati gazdálkodásban. Ezek a stratégiai, pénzügyi és operatív gazdálkodásban növekvő mértékű és komplex változ(tat)áskezelést feltételeznek: stratégiai irányváltást, pénzügyi és szervezeti újra(át)szervezést – a hazai CSV-k esetében is.

A CSV generációváltására való pénzügyi felkészüléshez múltba tekintő pénzügyi elemzésből eredő diagnóziskészítés keretében a CSV-k növekedési perspektíváira kell fókuszálni. A piaci helyzeten alapuló üzleti stratégiákból származó értékteremtők (Value Drivers, VD) segítik behatárolni a cégek működési perspektíváit és számszerűsíteni a tulajdonosi értéket (Shareholder Value, SV). Az SV-számítást Alfred Rappaport dolgozta ki, aki 1986-ban elsőként adta közre a hét vállalati értékteremtő tényezőt. Ha a Rappaport-féle értékteremtők által meghatározott SV növekszik, akkor az üzleti partnerek/érintettek (stakeholderek) pénzügyi igénye is biztosított (mivel a tulajdonosok a reziduális – adózott – eredményből részesednek).

Olyan diagnosztikai és értékelőrendszer, valamint értékvezérelt turnaround menedzselési technika alkalmazását javasoljuk, amellyel biztosítani lehet, hogy az utódlással a CSV növekedési pályára álljon, és azon is maradjon.

Vizsgálatunk hátterében száz magyar CSV mérlegeinek és eredménykimutatásainak elemzése áll. Felhívjuk a figyelmet az utódlásra való felkészítés pénzügyi megerősítésére.

A jövedelemtermelés (értékesítés, termelékenység, pénzügyi realizáció) minősítése (lásd 10.2. ábra).

2010. év: C∗∗∗∗ – az elfogadható sáv felső negyedébe esik, vagyis közel van a jó sávhoz.

Mélypont: 2011. év: C∗ – az elfogadható sáv alsó negyedében van, vagyis közel a problematikus intervallumhoz. A gazdasági válság az értékesítés visszaesésével éreztette hatását.

2012–2018 között: C∗∗∗∗ – az elfogadható sáv felső negyedébe esik, vagyis ismét és tartósan közel van a jó sávhoz.

2019. év: B∗∗∗ – a jó sáv harmadik negyedébe esik, vagyis tíz év alatt a legkedvezőbb minősítést érte el.

2010. év: B∗∗∗∗ – a jó sáv felső negyedébe esik, vagyis közel van a kiváló sávhoz.

Mélypont: 2011. év: B∗ – a jó sáv alsó negyedébe esik, vagyis közel van az elfogadható sávhoz. A likviditási kockázat a legmagasabb, ami a válság erős jelzése.

2012–2018 között: A∗ – mindvégig a kiváló sáv alsó negyedében van.

2019. év: A∗∗∗ – a kiváló sáv harmadik negyedébe esik, vagyis tíz év alatt a legkedvezőbb minősítést érte el, tehát alacsony és kedvező a cégkockázat.

2010. év: A* – a kiváló sáv alsó negyedében van, közel a jó sávhoz.

Mélypont: 2011. év: B* – a jó sáv alsó negyedébe került, közel az elfogadható sávhoz, jelentős mértékben a romló jövedelemtermelés miatt.

2012–2018 között: B∗∗∗∗ – mindvégig a jó sáv felső negyedében van, közel a kiváló értékhez.

2019. év: A* – a kiváló sáv alsó negyedében van, vagyis a CSV elérte a korábbi, a 2010. évben kapott minősítést.

Tehát azt látjuk, hogy a kedvezőbbé váló jövedelemtermelés és a sikeres cégkockázat-kezelés eredményeként a CSV összminősítése B*-ról A*-ra változott.

Generációváltás helyett 2020-ban értékesítették a CSV-t egy befektetői csoportnak.

A közölt eset is azt igazolja, hogy szükséges olyan támpontok közlése, amelyek segítik a hazai CSV-k első generációváltását pénzügyileg stabil alapra helyezni. A következőkre kellene törekedni: ne legyen visszaesés az üzleti forgalomban, a jövedelmezőségben, a fizetőképességben és az eszközhatékonyságban – így a CSV-t pénzügyi szempontból növekedési pályára állíthatjuk. Bízhatunk abban, hogy átgondolt racionalizálással és a gazdálkodó szervezetek piaci szelektálódásával valóban fordulat történik. Amennyiben az eredménykimutatásból számított árbevétel-növekedési ráták meghaladják a belső növekedési ráta (Chandra, 2020; Parrino et al., 2011), a fenntartható növekedési ráta (Van Horne & Waczhowicz, 2008; Chandra, 2020), az önfinanszírozható növekedési ráta (Churchill & Mullins, 2001; Marks et al., 2009) és a finanszírozható növekedési ráta (Vanlommel, 1993) számított értékeit, úgy a CSV nem tud eleget tenni fizetési kötelezettségeinek, és finanszírozási kapacitása felborul. Így – a fordulatkezelés eszközeivel – tényleges lépéseket kell tenni gazdálkodása javítása érdekében. Az átörökítésre „kiszemelt” CSV működési költséghányadát tevékenység- és folyamatracionalizálással mérsékelni lehet; magas(abb) belső és önfinanszírozható növekedési rátát érhetnek el a belső finanszírozási erő menedzselésével; a tőkeszerkezet fenntartását és az azt meghaladó, erőltetett árbevétel-növekedést szolgálhatja az eszközökkel történő hatékony gazdálkodás, amelynek kontrollálását segítik a FINel (5. fejezet), az SMESBJ (7. fejezet) és az EkoWIN (8. fejezet) elemzési moduljai. Javasoljuk az értékesítési árbevételből levezetett nyereségre vonatkozó növekedési cél megfogalmazását, amely az SV-értéknövelés érdekében történik. Azt azonban hangsúlyozni kell, hogy az SV-koncepció keretében a növekedés nem cél, hanem a stratégiai tervezési folyamat következménye, amely az SV maximalizálására irányul. A vizsgálat eredményei segíthetik az értékvezérelt turnaround szemlélet beépítését a CSV-tulajdonosok döntéshozatali folyamatába.