Hol lehet csökkenteni a működési és finanszírozási költségeket? Először is tételesen át kell vizsgálni a befektetett eszközöket, mert ha a tranzakció következtében felesleges kapacitások keletkeztek, akkor tőkekivonással növelhetjük a felvásárlásból keletkező szinergiákat. A tevékenységek és a folyamatok racionalizálásának következménye a személyi jellegű ráfordítások csökkenése. Az időt és energiát igénylő folyamatszervezés helyett gyakran a szinte azonnal kivitelezhető létszámleépítést választják.

A felvásárlással a vállalat vagy egyes egységeinek teljes vagy részleges alkalmazotti állománya megőrizhető. A felvásárló likviditási értéken hozzájut a céltársasághoz, azonban át kell vállalnia a céltársaság hitelállományát is. Ez utóbbi miatt sokkal kockázatosabbnak ítéljük egy felszámolás alatt álló vállalkozás felvásárlását, mint egy növekedési szakaszban lévő cég megszerzését.

Mivel a válsághelyzet „erős”, konkrét információs tartalmat hordozó jelzése a fizetőképesség és az eladósodás, ezért a továbbiakban ezek alakulását elemezzük A 10.18. táblázat mutatja a három szektor likviditási rátáinak alakulását. Az ipar szektorában a likviditás III. fokozata, amely az összes forgóeszköz arányát viszonyítja a rövid lejáratú kötelezettségekhez, minden vizsgált évben messze van a 2 körüli, kedvező értéktől. A likviditás II. (gyorsráta) értékeinek alakulása kedvezőbb, mivel a vizsgált négy évben eléri a 0,8–1 közötti, kiváló értéket. Nem értékelhetjük ilyen kedvezőnek a likviditás I. rátát, amely egyik évben sem éri el a minimális 0,25 értéket. A likviditási ráták tehát nem érik el a minimálisan elvárt értékeket sem a kereskedelemben, sem a szolgáltatási szektorban. A tulajdonosi arány a felvásárlást követő években egyre alacsonyabb, míg az eladósodási arány emelkedik, amiből arra következtethetünk, hogy a felvásárlást követően a rövid lejáratú kötelezettségek növekedtek. A tulajdonosi arány a kereskedelemben és a szolgáltatási szektorokban is stagnál a vizsgált időszakban, az eladósodási arány pedig mindkét szektor minden vizsgált évében meghaladja a 100 százalékot, azaz a hosszú lejáratú kötelezettségek értéke nem haladja meg a saját tőke értékét.

 

Az alábbiakban a finanszírozási helyzetfeltárás egyik eszközét részletezzük. Nevezetesen a Fund Flow Statementet (FFS), ami szó szerinti fordításban „alapáramlási kimutatás”. Az FFS derivatív módon nyerhető az éves beszámoló kiegészítő mellékletében közölt cash flow-kimutatásból. Tehát az FFS ugyanolyan összegű pénzeszközváltozást fog mutatni, mint amit a cash flow-kimutatás közöl, csak az FFS-ben visszatükröződnek egy üzleti év finanszírozási forrásainak mozgásai és beszerzési-befektetési tranzakciói. Nézzük meg ehhez a következő FFS-t, amelyet a csődbejelentés előtti év cash flow-kimutatása alapján készítettünk (lásd 10.19. táblázat).

A felvásárlást követően az FFS-kimutatás évenként kedvezőbb összetételben változott. Ezt szemlélteti a 10.21. táblázat a felvásárlást követő második évben.

A vállalkozások születnek és meghalnak. Eközben életútjuk fellendülő és hanyatló szakaszok egymásutánjából áll, amelyek a menedzselési eszköztár széles tárházának létrejöttét eredményezték, amely napjainkban is megújul és bővül, különös tekintettel a modern informatikai megoldásokra. Mivel a vállalkozások nem folyamatosan fejlődnek, hanem időnként fellendülnek, időnként stagnálnak, vagy éppen visszaesnek, a vállalkozások életciklusairól beszélhetünk.

Az M&A a talpon maradás egyik eszköze a globális piacon. A varázsszó a szinergia, amikor két vállalat hatékonyan kombinálja az eltérő piacokon vagy résztevékenységekben meglévő erősségeit. Az M&A mégsem csodaszer, hanem számtalan kockázatot rejtő, bonyolult ügylet. Mindezekből következően úgy véljük, hogy az M&A nem kizárólag a vállalati növekedés szakaszában, hanem a cég indulásakor és stabilizálódásakor, de válságában, sőt csődhelyzetben is reális döntési alternatíva lehet. Az esetpélda is ezt igazolta a finanszírozási alapok vizsgálatával.