Az OLC olyan cégfejlődési és átalakulási folyamat a születéstől a megszűnésig, amely egyedi szakaszokból áll, és amelyet megkülönböztethető változási minták alkotnak. Az OLCT hangsúlyozza, hogy a szervezetek méretüktől és kronológiai koruktól függetlenül fejlődnek. A rugalmaság és az alkalmazkodóképesség csökkenése határozza meg a szervezet öregedését (Adizes, 1979; Mosca et al., 2021). Napjainkban a szervezetek menedzselése holisztikus és integrált megközelítést követel meg ebben a tekintetben, de életszakaszokhoz igazított pénzügyi irányítás és kontroll nélkül nem képesek hatékonyan kezelni a külső változásokat (Majid et al., 2019; Settembre-Blundo et al., 2021) annak érdekében, hogy elkerüljék a kudarcot.

A vállalatok az életciklus különböző szakaszaiban működnek, ahogyan növekednek és éretté válnak (Miller & Friesen, 1984). Akár a válság, akár az ezt követő sikeres fordulatok a vállalatok életciklusának alapvető, természetes és veleszületett állomásai (Adizes, 2014; Katits, 2002; 2017; 2021; Wruck, 1990).

Az életciklus-modellek keretet adnak ahhoz, hogy megismerjük az adott időszakban a vállalkozások előtt felmerülő lehetőségeket, és felkészüljünk rájuk. Ennek izgalmas dimenziója, hogy az életciklus-elemzések hogyan tükrözhetik a vállalkozások különböző növekedési szakaszaiban bekövetkező változások és problémák mintáit. Ez további kérdéseket vet fel. Hogyan lehet ábrázolni a fordulópontot a vállalat életpályáján? Melyek a vállalkozások fordulópontjai és ezek lehetséges megoldásai? Milyen vállalkozói reakciók adhatók a fordulópontokon jelentkező problémákra annak érdekében, hogy a szervezet átlépjen a növekedés következő szakaszába? Ha válaszolunk ezekre a kérdésekre, akkor mindez hozzájárulhat a vállalkozások jellemzéséhez szükséges tudásbázis kialakításához és annak megértéséhez, hogy miképpen kezeljük a fordulatot. Ebben a tanulmányban kutatási célunk ezért annak vizsgálata, hogy a vállalkozások miként ismerik fel az akadályokat, és hogyan küzdik le őket életciklusuk sikeres, illetve válságos pontjain a növekedés és a fejlődés érdekében. Ennek érdekében bemutatjuk, hogy az Adizes-féle modellt hogyan lehet összekapcsolni a turnaround menedzseléssel a jelzés- és okfeltáró kutatás segítségével. Ha a vállalatok a megfelelő menedzselési technikát alkalmazzák, vagyis helyesen/sikeresen végrehajtják a választott intézkedéseket, akkor (újra) növekedési pályára kerülhetnek. Ez azt feltételezi, hogy a vállalatok által választott és végrehajtott fordulatkezelési stratégiák megfelelőek voltak a felismert okok vagy problémák vonatkozásában. Tehát a felismert okok befolyásolják a vállalatok választását a lehetséges fordulatkezelési stratégiák között. Ha azt vesszük szemügyre, hogy a vállalati vezetők milyen nehézségekkel és problémákkal szembesülnek, akkor azt is megfontolhatják, vajon stratégiáik befolyásolják-e a sikeres fordulatkezelés és fellendülés bekövetkezési valószínűségét. Úgy véljük, a megfelelő szerkezetátalakítási technika a vállalkozások fellendülésével jár, és/vagy nem jutnak a kifejlett válság szakaszába.

A vállalati életciklusokkal kapcsolatos szakirodalom nagyon gazdag. A Gross és Haire szerzőpáros volt az első, akik felfedezték, hogy hasonló jellemzők ismerhetők fel a vállalkozások és az élőlények életútja között, és ők javasolták a „vállalati életciklus” kifejezést (Gross & Haire, 1960).

A vállalati életciklus-modellek az életút ismétlődő alakulására irányítják a figyelmet, vagyis a növekedés és a hanyatlás váltakozásaként ábrázolják a vállalatok pályafutását. A vállalati életciklus-modellek segítik a vezetők döntését a nem megfelelő és nem hatékony stratégiák megváltoztatásában a vállalat aktuális helyzete alapján. Az életciklus-modellek megfelelő stratégiákat javasolnak a vállalatok életpályájának adott a szakaszán a következő szakaszba lépéshez. Az életciklus-szakaszok elemzésére különféle megközelítések léteznek. Az egyes modellek különböznek a szakaszolás alapját jelentő tényezőkben, a szakaszok számában és azok részletezettségében is (2.1. táblázat).

A szervezetek növekedése és fejlődése évtizedek óta érdekli a szervezeti teoretikusokat, de a hazai és a külföldi modellek készítői nincsenek egységes véleményen az életciklus szakaszainak meghatározóiról. Többen kritikaként említik – például Béza és szerzőtársai (Béza et al., 2007) –, hogy az említett modellek sematikusak, és elsődlegesen nagyvállalati szemszögből közelítenek a vállalati életpályához.

Az említett modellek közül Adizes (Adizes, 1992; 2014; 2023), Kocziszky (Kocziszky, 1994), Szerb (Szerb & László, 2000) és Katits (Katits, 2002) jelezték a válságszakaszt. Katits külön kiemeli, hogy a tőkekivonás és a fúzió egyaránt választási alternatíva lehet a növekedéstől kezdve a működés megőrzésén át a válságban is (Katits, 2002; 2010).

Nincsen egyetértés abban, hogy a cégeknek mennyi időt kell fordítaniuk egy adott fejlesztési szakasz elérésére, azonban minden szakasz egyedi szervezeti struktúrát, tevékenységeket, rendszereket és vezetést fog össze (Stepanyan, 2012).

A vállalati életciklus-elmélet szerint a vállalatok monoton módon fejlődnek a születéstől a hanyatlásig, és a vállalatok stratégiái, struktúrái és tevékenységei ennek megfelelően változnak (Gray & Ariss, 1985; Miller & Friesen, 1984; Quinn & Cameron, 1983). Penrose általános elméletet fogalmaz meg a vállalat növekedéséről, azzal érvelve, hogy a vállalat növekedése erőforrásaitól és termelési lehetőségeitől függ (Penrose, 1959). Más tanulmányok azt is kimutatták, hogy a szervezeti struktúra megfelel a külső lehetőségek kiaknázására tervezett növekedési stratégiának (Chandler, 1962). Úgy véljük, innen datálódik a vállalatok életciklus-modelljeinek mint egy széles hatókörű esernyőfogalomnak a fogalmi zavara, tág tartalmi köre, mivel ezeket modelleket kifejezetten csak a vállalkozások növekedésének – gyakran az innováció fogalmával összekapcsolt – vizsgálódási köréhez sorolták. Ezzel szemben mások (mint pl. Adizes, 2014; Greiner, 1972; 1998; Katits, 2002; 2010) a teljes életútra szóló, nem csupán növekedési és érési, hanem hanyatlási, válságos és leágazó szakaszokat tartalmazó modelleket alkottak. Tehát a vállalati életciklus-modelleket – tárgykör szerint – a növekedés és a teljes életút vizsgálatára alkalmazzuk.

Itt hangsúlyozzuk, hogy a vállalati életciklus-modelleket elhatároljuk a makrogazdasági növekedési és ciklusmodellektől (Schumpeter, 1934; Samuelson, 1948; Kondratieff, 1984), továbbá a termék- és az iparági életpálya-modelltől.

A vállalati életciklus-modellek két alapvető csoportját különböztetjük meg (Horváth, 2016 alapján): a kvalitatív, vagyis minőségi (a szakaszok általános leírása időtávokkal, menedzsment- és szervezetorientált dimenziók mentén) és a kvantitatív, azaz mennyiségi megközelítésű modelleket (a szakaszokat mérhető, gyakran teljesítménymutatók alapján jelölik).

Számos tanulmány terjesztett elő különböző életciklus-modelleket az egyes szakaszok meghatározásához olyan intézkedések széles körének alkalmazásával, mint a szervezeti állapot, a vezetési stílus, a stratégiai orientáció, a kritikus fejlesztési zónák, a cég életkora, az osztalékfizetési politika és a vállalat pénzforgalmi mintái (Dickinson, 2011; Lester & Parnell, 2008; DeAngelo et al., 2006). Az életciklus-modellekben javasolt szakaszok száma három (Smith et al., 1985) és tizenegy (Adizes, 2023) között változik, mégis minden modell hasonló fejlődési mintát mutat. A több fejlesztési fokozattal rendelkező modellek meghatározott periódusokhoz sorolják az általános fázisokat, míg a kevesebb fejlődési szakaszt tartalmazó modellek két vagy több szakaszt integrálnak egy egyszerűbb modell megalkotása érdekében (Lester et al., 2003).

Napjainkban a vállalati életciklus és a csődkockázati hajlam közötti összefüggések vizsgálata kiemelt kutatási területnek számít a nemzetközi szakirodalomban (Durana et al., 2021; Akbar et al., 2019; 2020; Shahzad et al., 2019; Habib et al., 2017; Gulec & Karacear, 2017). A cégek életciklusaival foglalkozó tanulmányok azt sugallják, hogy az életciklusok erős hatást gyakorolnak a cég működési teljesítményére (Warusawitharana, 2018), finanszírozására (Berger & Udell, 1998; Ahsan et al., 2016), a befektetésekre (Richardson, 2006) és az osztalékra vonatkozó döntésekre (DeAngelo et al., 2006; Grullon et al., 2002). A pénzügyi nehézségekkel és válságokkal foglalkozó szakirodalom szoros összefüggést tárt fel az életciklus egyes szakaszainak a cég befektetési döntéseivel (Rose-Ackerman, 1991), a részvényhozamokkal (Dichev, 1998), a kötvényhozamokkal (Altman & Hotchkiss, 2011), a termelékenységgel (Bryan et al., 2013), az osztalékfizetéssel (DeAngelo & DeAngelo, 1990), a szerkezetátalakítással, az átszervezéssel és a leépítéssel (Dzingirai & Baporikar, 2022; Chen & Hambrick, 2012; Sudarsanam & Lai, 2001) való kapcsolatáról. Ezek a tanulmányok kiemelik a cégek működési-gazdálkodási teljesítményének mint kvantitatív mércének a változásait életciklusaik változásának függvényében.

A vállalati életciklusok változásának fontosságát igazoló kvantitatív kutatási eredmények mellett a kvalitatív kutatási eredmények is jelentős mértékben gazdagították a szakirodalmat. Ezt képviselik Churchill és Lewis, Pfeffer, valamint Farkas és szerzőtársai munkái (Churchill & Lewis, 1983; Pfeffer, 1994; Farkas et al., 2009), amelyek nyomán tudjuk, hogy a hagyományos, úgynevezett kemény tényezők (tőke, technológia, föld) mellett a lágy tényezők (pl. kultúra, emberi erőforrások) kitüntetett szerepet játszanak a szervezeti siker elérésében és fenntartásában.

Kraus és szerzőtársai szerint sok vállalat szembesül a válsággal életciklusa során (Kraus et al., 2013). Kvalitatív kutatásban empirikusan tesztelték az elméleti megközelítéseket harminc németországi kis- és középvállalkozás (kkv) esetében. Végső következtetésük az, hogy a válságot úgy lehet a legjobban leküzdeni, ha a munkahelyek és a munkaidő csökkentése mellett az alaptevékenységre és a növekedésre összpontosítanak.

Meg kell említeni azt is, hogy egyes vállalati életszakaszok kimaradhatnak, átugorhatóak, ahogyan ezt Salamonné kutatásai is bizonyítják (Salamonné Huszty, 2006a; 2006b). Ezek a modellek nagyon hasznosak, iránymutatóak a gyakorlati vizsgálatokhoz, de a korszerű oktatási szemlélet és módszertan bővítéséhez is megfelelő alapot teremtenek.

Valamennyi idézett munkában megtalálhatjuk, hogy a növekedés szakasza minél hosszabb távon kívánatos egy vállalat életében, függetlenül attól, hogy éppen milyen életciklusban van. Még akkor is, ha a szerzők véleménye eltér a szakaszok időtartamáról és a szervezet időrendi korához való viszonyáról, valamennyi modell a szervezeti fejlődés előre meghatározott pályáját javasolja, amely korlátozott a mai üzleti környezet sokszor kiszámíthatatlan kihívásaival szemben. A vállalat növekedését tekintve a modellek nem veszik figyelembe a növekedés külső módjait, ideértve az egyesüléseket és a felvásárlásokat, a stratégiai szövetségeket vagy a hálózati formákat. Nincsenek tekintettel arra, hogy a mai üzleti környezetben a cégek élettartama rövidebb, a vállalkozások növekedése exponenciális, de skálázható is lehet. Ahogyan arra sincsenek tekintettel, hogy a vállalat működése sikeres turnaround menedzseléssel a hanyatlásból is visszafordítható (Katits, 2019; 2021; Magyari, 2021; Katits et al., 2022).

A rendelkezésre álló irodalom mélyreható feltárása meglepő módon nem eredményezett egyetlen olyan tanulmányt sem, amely vizsgálná a vállalat életciklusának szakaszához köthető fordulat felismerése és menedzselése közötti összefüggést a gyakorlatban is jól alkalmazható jelzés- és okfeltáró kutatási módszertannal. Így a téma aktualitásából adódóan az empirikus bizonyítékok hiánya és a vállalat életciklusának megfelelő konstrukciók kifejlesztése ösztönöztek bennünket a módszertani alkalmazásból származó eredmények ismertetésére.