A működési szerkezetátalakítás során elért költségcsökkentésnek csak korlátozott befolyása volt, és önmagában nem volt elegendő a sikeres fordulat eléréséhez. Ez különösen a közepes vállalkozások esetében volt megfigyelhető. A túlélés valószínűségének jelentős növekedése csak a stratégiai eszközleépítéssel, tőkekivonásokkal (divestment) együtt volt sikeres, mivel a hanyatlás alatt létező termék/szolgáltatás-paletta elavult, életciklusuk végén jártak. A pozitív hatás elsősorban az alacsonyabb tőkeáttételnek és az alapkompetenciákra fordított fokozottabb figyelemnek, valamint a kevésbé termelékeny részlegek eladásával elért termelékenységnövekedésnek volt köszönhető.

A mezőgazdasági cégek stratégiai eszközcsökkentést hajtottak végre, ami viszont nem fordította meg a termelékenységet, mivel az erősen szorongatott cégek a legjövedelmezőbb és gyakran stratégiai szempontból fontos eszközeiket értékük alatt adták el annak érdekében, hogy növekedjen a pénzbeáramlás. Az új erőforrások megszerzése pozitívan befolyásolta a vállalatok fellendülését. A pozitív hatás azonban a valódi befektetésekre korlátozódott (kormányzati és EU-pályázatok keretében), mind az öt ágazat vállalkozásainak esetében.

Többnyire évek telnek el, amíg az új stratégiai sikerpozíció valódi versenyelőnyt biztosít. Ezzel lezárul a cég stabilizálásának ez a lépcsője is.

A vállalati fordulatkezelés modelljének 2–4. szakaszát a 6.4. táblázatban közölt lépcsők alapján kell megvalósítani: elemzés, koncepcióalkotás, megvalósítás, ellenőrzés. Az egyes lépcsőkben minden fázisnak konkrét tartalma van, amit szintén 6.3. táblázat mutat.

A 2. lépcsőben a kíméletlenül durva elemzés, a válságmenedzsment világos feladatmeghatározása és átfogó kompetenciájának biztosítása lefedi az említett négy fázis tartalmát. A vállalati válságnak változatos megjelenési formái vannak, és a legkülönfélébb okokra vezethető vissza. Hangsúlyoznunk kell: a válságot csak akkor győzhetjük le, ha a vezetés egy átfogó és precíz elemzés keretében kíméletlenül felfedi a válság okait, és egyúttal gyors döntésre is képes. Röviden: egy professzionális válságmenedzsment a helyes úton vezet, és konzekvensen megvalósít. Az azonnali intézkedési csomag célja, hogy legyőzzük a legfontosabb veszteségforrásokat, és megerősítsük a pénzügyi bázist. Zavaros helyzetben azonban nehéz felismerni a helyes jelzést és irányt. A 2. lépcsőben defenzív módon cselekszünk, de a 3. lépcsőben már offenzív módon menetelünk. A válságmenedzsment lényegét tekintve először is defenzív. Előtérben állnak a rövid távú racionalizáló és megtakarító intézkedési csomagok. Ezekkel párhuzamosan ugyanilyen fontos offenzív lépéseket bevezetni és végrehajtani egy új vállalati stratégia keretében. A kevéssé látványos offenzív intézkedések is nagymértékben motiválhatják a személyzetet. A racionalizáló/reorganizációs projekteknek vagy az új piacok megdolgozásának vannak stimuláló hatásai, már csak azért is, mert a bajokkal küszködő vállalat tovább él.

A fordulatkezelési tevékenységek tartalma és következetes irányítottsága döntő mértékben kihat arra, hogy a problémák megoldásával csak a túlélés biztosítása vagy pedig a társaság növekedési pályára állítása volt a cél. A nehézség abban áll, hogy ha ezek a tevékenységek és folyamatok nem kapcsolódnak össze stratégiai horderejű megújulási programokkal, akkor a cég ugyan időt nyert, viszont nincsen garancia a távlati hatékony működésre, és nem spórolható meg a reorganizáció sem. Nem maradhatnak el a felesleges kapacitások tudatos leépítésére vonatkozó döntések, és ki kell dolgozni a redukált kapacitások gazdaságos működtetésének alternatíváit is. Vannak olyan súlyos válsághelyzetek, amikor a fordulatkezelés végrehajtásával a vállalatban nem szűnik meg a válság elszigetelésével megkezdődött polarizálódás, és általános válságkezelés szükséges.