Az operatív szerkezetátalakítás a működési hatékonyságra összpontosít. A vállalati zavarral összefüggésben az operatív cselekvések „a dolgok helyes elvégzésére” utalnak. A vizsgált cégek közül a mezőgazdaságban tevékenykedők működési veszteséget szenvedtek el. Az ipari vállalkozások működési nyeresége csökkent az árbevétel arányában. A kereskedelmi és a szolgáltató vállalkozások fordulat előtti működési profitja hektikusan változott, vagyis az egyik üzleti évben veszteséget, a másik üzleti évben nyereséget értek el. A számtalan operatív szerkezetátalakítási lépést részletesebb alcsoportokban lehet elemezni. A vállalati mintában öt alkategóriát azonosítottunk, de hangsúlyozzuk a szerkezetátalakítási lépések széles körének figyelembevételét, lehetővé téve mind a hatékonyságorientált, mind a növekedést elősegítő intézkedéseket. Az operatív szerkezetátalakítások a digitalizáció által megváltoztatták a szervezet meglévő folyamatait (tevékenységek racionalizálása költségcsökkentéssel, a vevőkör bővítése, honlapok és weboldal szerkesztése, webshopok üzemeltetése), módosították a termék- és szolgáltatáskínálatot a forgalom növekedésével, valamint a kapcsolódó értékesítési tevékenységeket, menedzselték az innovációs projektek forgótőke- és CAPEX-változását. Mivel a létszám csökkentése jelentősen hozzájárult a működési hatékonyság javításához vagy a költségcsökkentéshez, egy másik fontos alkategória a működési szerkezetátalakítási lépéseket tartalmazza, amelyek a cégek humán tőkéjéről (HR) szóltak. Ezek az alkategóriák egyértelműen eltérnek a stratégiai lépésektől – például a szervezeti átalakítástól –, amelyek súlyosabb intézkedéseket tartalmaznak, például vállalati összevonásokat, egyesüléseket és felvásárlásokat.

A termelési/kereskedelmi/szolgáltatási folyamatok megváltoztatása hatékony eszköznek bizonyult a fordulat menedzselésében, különösen a nagyon kedvező regionális környezeti változások miatt. A növekedésorientált folyamatinnovációk igen erősen befolyásolták a túlélési esélyeket. A szervezeti folyamatok átszervezése akkor volt a leghatékonyabb, ha a fordulat megszorítási szakaszában valósult meg.

Az operatív szerkezetátalakítást befolyásolta a termék/szolgáltatás életciklusa, elsősorban a folyamatos technológiai fejlődés és az érett termékek közötti fokozódó verseny miatt. A túlságosan specializált termékkínálat (a mezőgazdaságban, kereskedelemben) működési zavarokat és nehézségeket okozott. Így a termékek/szolgáltatások kínálatának növelése vagy innovációval történő javítása, az e-kereskedelem jelentősen növelték a túlélési esélyeket. A meglévő termékek/szolgáltatások expanziós növelése a gyors piaci telítődés után kontraproduktív volt, sőt mérsékelte a működési teljesítményt (a jövedelemtermelő képességet, a ROA-, ROI- és ROE-rátákat), és növelte a fedezeti árbevételt. Az innováció ezért kritikus szerepet játszott a vizsgálatban.

A HR területén a munkaerő-racionalizálás pozitív hatása a pénzügyi teljesítményben is megjelent: növelte az egy alkalmazottra jutó árbevételt, csökkentette a működési költségeket és így a fedezeti árbevételt, valamint támogatta időszakos munkavállalók igénybevételét és rugalmas foglalkoztatási modellek bevezetését. A minta közepes vállalkozásaiban a kizárólag költségcsökkentés céljából, eseti intézkedésként alkalmazott leépítés mellett szóba sem került az emberi tőke szerkezetátalakításának teljes eszköztára – függetlenül attól, hogy azt a hatékonyság növelésére szolgáló eszközként vagy turnaround lépésként alkalmazták-e. Ennek ellenére a munkaerő leépítését és átcsoportosítását gyakran alkalmazták a működési költségek azonnali csökkentésére és a likviditás javítására. Noha a munkaerő-racionalizálások a mikrovállalkozásoknál csökkentették a működési költségeket a túlélés során, hatékonyabbak voltak akkor, ha a fordulat helyreállítási és stabilizációs szakaszában alkalmazták ezeket – mint a közepes vállalkozások.

A vállalati nehézségekkel járó működési szerkezetátalakítás határain belül a tőkekiadások (Capital Expenditure, CAPEX) és a forgótőke változásai a meglévő erőforrásokkal növelték a működési hatékonyságot, és nem tartalmazták a portfólió-szerkezetátalakításban összefoglalt eszközök alapvető stratégiai változását. A CAPEX- és forgótőke-változtatásokat viszonylag könnyen végrehajtották, és ezek gyakran közvetlen eredményeket mutattak. A megszorítási szakaszban a CAPEX mérséklése hatékonyan csökkentette a pénzügyi szigorítást, a stabilizációs szakaszban pedig a CAPEX növelte az eszközök termelékenységét. A CAPEX és a forgótőke nagyságára vonatkozó döntések elkerülhetetlenek a bajba jutott cégek számára. A CAPEX mint a beruházások megtérülése csak a követő években jelentkezett, ennélfogva jelentős teljesítménynövekedésre csak akkor lehetett számítani, ha stratégiai tőkekivonással vagy portfólió-átszervezéssel járt együtt. Továbbá a bajba jutott cégek az azonnali cash flow-korlátok miatt gyakran nem növelhették a CAPEX értékét. Önmagában a CAPEX változásai időt vettek igénybe, de nem garantálták a biztonságos fordulatot.

A szerkezetátalakítás körülbelül egy–három évet vett igénybe. A szűkebb értelemben vett fordulatkezelési program ezzel be is fejeződött. Viszont hiba lenne az átstrukturálást itt lezárni, hiszen a harmadik szakasz végén teremtődnek meg az új stratégiai pozíciók kifejlesztésének és megvalósításának, a növekedési pályára állításnak a feltételei: a vállalat szerencsésen megbirkózott a múlttal.