Minden életszakasz eltérő célokkal, jellemzőkkel írható le. Minden életszakasz más-más menedzsmentfeladatokat és megoldandó problémákat jelent, ezért a társaság vezetésének mindig tisztában kell lennie azzal, hogy melyik életszakaszban működnek, hogy a legmegfelelőbb intézkedéseket hozhassák. Adizes modellje a születést megelőző udvarlási szakasztól a halálig terjedő életpályát különböző szakaszokra bontja. Az egyes szakaszok végén felmerülő problémákra adandó válasz szerint vagy továbblép a vállalat a következő szakaszba, vagy pedig hanyatlani kezd. A vállalati életút pozitív meredekségű szakaszai együtt jelentik a növekedést, míg a görbe lefelé ívelő szára a vállalati öregedést szemlélteti. A két fő szakaszt a stabilitás, illetve az esés szakasza köti össze, ahogyan ezt a 4.1. ábrán láthatjuk Adizes eredeti (Adizes, 1979; 1992) és aktuális modelljében (Adizes, 2023). A modell – az emberhez hasonlóan – életkorok alapján több korszakot különít el a születéstől a halálig. A növekedés szakaszai a következők (Adizes, 1979; 1992; 2023).

Nehéz megkülönböztetni, hogy egy vállalat még mindig a késői F-korban van, vagy már hanyatlik. A viselkedése ugyanis ugyanolyan. A különbség abban rejlik, hogy a férfikori jellemzők milyen gyakorisággal jelentkeznek, és mennyi ideig maradnak fenn ezek a viselkedések. Emiatt Adizes 2023-as munkájában a „késői férfikort” és az „esést” az életciklus egyetlen szakaszaként mutatja be. A késői férfikorban/esésben lévő vállalat egy ideje már elégedett – talán önelégült. Még mindig erős, de kezdi elveszíteni a rugalmasságát. Szinte az összes fejlődési szinergiát felhasználta, amelyet növekedési szakaszai során felhalmozott, és kezdi elveszíteni hajtóerejét, generáló erejét – a változás vágyát, valami új létrehozásának vágyát.

A 4.1. ábra és a 4.2. ábra mutatja be az életszakaszok ismeretében az alapvető célokat és a következő alapfunkciókat: termelés, forgalom (production); adminisztráció (administration); vállalkozói funkció (enterprise); integráló funkció (integration). A 4.1. ábrához kapcsolt táblázat összefoglalja az egyes életszakaszokban domináló célokat és alapfunkciókat (a nagybetű a domináns funkció).

Ha a vállalat növekedési pályára állításának lehetőségeit vizsgáljuk, az első feladat az életciklus behatárolása, mert az azonosított életciklus alapjaiban meghatározza a menedzsment fókuszát. Adizes modelljéből az is következik, hogy az egyes életszakaszokban eltérőek a kitűzött működési célok. A működési célok elérését mérő indikátorok halmazát is az adott életszakasznak megfelelően kell megválasztani. Ilyen indikátorok lehetnek többek között a készpénzáram, az értékesítés, a profit mérőszámai. Adizes kifejezetten hangsúlyozza, hogy a vállalat növekedését és öregedését nem a méret és az idő előrehaladása okozza.

Adizes modellje azt sugallja, hogy a cégek a következő négy tevékenység hangsúlyának változása miatt haladnak át szakaszokon: eredmények előállítása (P), vállalkozói magatartás (E), formális szabályok és eljárások adminisztrálása (A) és az egyének integrálása a szervezetbe (I). Ahogyan a szervezet az egyik fázisból a másikba lép, különböző szerepeket helyez előtérbe, és az ebből eredő szerepkombinációk eltérő szervezeti viselkedést eredményeznek. A szervezeti hanyatlás elsősorban a bürokrácia, a szabályok és az eljárások túlzott hangsúlyozása miatt következik be. A modell szerint a szervezetek tizenegy szakaszon keresztül fejlődnek: udvarlás, csecsemőkor, go-go, serdülőkor, korai és késői férfikor, megállapodottság (esés), arisztokrácia, korai bürokrácia (Salemváros), bürokrácia és halál. A szakaszok közötti előrehaladás főként az egymást követő szakaszok növekedési problémáinak leküzdésével történik. A szervezetek kezdetben a vállalkozói tevékenységre helyezik a hangsúlyt, ami később az eredménytermelés hangsúlyozásával párosul.

Az udvarlás korszakában (U) a vállalkozói tevékenység, vagyis az (E) szerep a domináns, de a többinek is jelen kell lennie (paEi). Az ötlet iránti elköteleződés szinte megrendíthetetlen elfogultságban testesül meg. Elköteleződés hiányában nem valósulhatna meg az ötlet (--E-). Ebben a romantikus időszakban a cégek könnyen szívükre veszik a kritikákat, és sértődöttségüket véletlenül sem leplezik.

A csecsemőkorszak (CS) a kockázatvállalás korszaka, mivel ebben a szakaszban a nagy lendület és a tettvágy viszi előre a vállalkozást, „nincsen vesztenivalónk” felfogásban. Lényegében a jelenre koncentrálnak, nincsen konkrét, megtervezett jövőképük, ellenben ábrándoznak, amit gyakran az éves beszámoló készítése jelez: az eredményeik ugyanis elmaradnak korábbi várakozásaiktól. A legfontosabb funkció a teljesítmény (P), viszont az adminisztrálás (A), a vállalkozás (E) és az integrálás (I) másodrendű szerepet kap (Paei).

A gyerünk, gyerünk (GO-GO) szakaszban a teljesítmény (P) szerepe megszilárdult, a pénzáram biztosított, így ismét a perspektívákra fókuszálhatnak. A vállalkozói szellem (E) meg tud erősödni (PaEi), azonban inkább feltételezések vannak, mint konkrét tervek. A tényszámok elfogadása is kételyeket vet fel. Még nincsen adminisztratív rendszer (A), amely biztosítaná a tervezést, a szabályok létrehozását és ellenőrzését. Nem meglepő, hogy egy sikeresebb üzletet az erőteljes kockázatvállalási kedv következtében egy kevésbé sikeres követ. Egy esetleges válság indíthatja be az (A) és az (I) szerepet. Amennyiben ez nem történik meg, alapítói kelepcében végzi a cég (P-E-). Ebben a korban nem jár elmarasztalás a jellemzően hibás döntésekért, mivel még bocsánatos bűnnek tekintik a nem megfelelő döntésekből származó károkat (Adizes, 1992).

A serdülőkorban (S) felismerésre kerül, hogy „a jobb az több”, tehát hangsúlyosabb lesz a minőség, mint a volumen. Ezt az adminisztráció (A) kialakulása segíti (pAEi). A belső szervezet szükségleteire fókuszálnak. Fontos, hogy az (A) ne menjen a vállalkozói kedv (E) rovására, és ez ne párosuljon a másik rövid távú funkcióval (P), mert ekkor bekövetkezik az idő előtti öregedés (PAe-). Ez a szakasz az első, ahol a szervezet növekedési dinamikája nem törvényszerűen hozza magával a soron következő funkció kifejlődését. Tudatosan vissza kell fogni a teljesítményt (P), ami szinte rendszeridegen, mert ez hajtotta a vállalatot a GO-GO korszakba a hosszú távú eredményesség érdekében.

A szervezet a teljesítmény funkció (P) ismételt felerősödésével (PAEi) a férfikorba (F) lép. Míg az (F)-et megelőző életszakaszokban a patikamérleg erősen a kockázatvállalás felé billen el a kockázatkerüléssel szemben, ekkor ezek már egyensúlyban vannak. Ebben a sikeres életszakaszban megfontoltság és óvatosság jellemzi a szervezetet, mivel már van mit veszítenie. Kialakult a szervezeti struktúra és vele együtt a fegyelmezett döntéshozatali útvonal. Rugalmas és kedvező döntéseket hoznak a változások kapcsán. Konkrét jövőkép körvonalazódik tervekkel, a célok eléréséhez tudják a megfelelő utat. Itt már létezik teljesítményértékelési rendszer, amelyben jutalmazzák az előirányzott eredmény túlszárnyalását, és – hasonlóképpen – elmarasztalják a döntéshozót, amennyiben a tényszámok eltérnek az eredménytervtől. Ez veszélyes is lehet, mivel a vezetők hajlamosak inkább alacsonyabb célokat kitűzni, így csökkenteni a várakozásokat és ezzel együtt az elmaradásokat annak érdekében, hogy maximalizálhassák a jutalmat. A vállalkozói szellem (E) elvesztésével a szervezet rugalmasságát és ösztönös növekedési vágyát is elveszti. Ez természetesen hatással lesz a teljesítményre (P), ami megállapodottsághoz (M) vagy eséshez (E) vezet.

A megállapodottság (M) szakaszában csökken a vállalkozói funkció (E), és növekszik az integráció (I) (PAeI). Ez az öregedés első szakasza. Könyvelési technikákkal inkább a profitra fókuszálnak, mintsem piaci menedzseléssel a forgalom növelése lenne a cél.

Az arisztokrata (A) életciklusba a vállalkozói kedv (E) megszűnésével lép a vállalkozás. Elkerülhetetlen, hogy az (E) funkció nélkül a teljesítmény (P) is hanyatlásnak induljon (pAeI). A szervezet a múltbeli sikerekből táplálkozik, szinte képtelen túllépni a „régen ezt így csináltuk/régen ez úgy volt” attitűdön. Ez ahhoz vezet, hogy a vállalat jövőjével nem kívánnak foglalkozni. Az egyének sejtik a válsághelyzetet, de a csoportdinamika elnyomja az individuális aggodalmakat. A jobb eredményesség érdekében jellemzően inkább áremeléssel próbálják maximalizálni az árbevételt, mintsem hogy költségracionalizálást hajtanának végre. Következésképpen további piacokat veszítenek, így a vállalat hamarosan az öregedés lejtőjén, a korai bürokráciában (KB) találhatja magát.

A (KB) (pAeI) és a bürokrácia (B) szakasza (pA-i) a vevők lemorzsolódása miatt negatívan érinti a piaci részesedést, ezáltal likviditási problémák jelentkeznek. A (P) funkció újraélesztéséért küzdenek, árcsökkentéssel próbálják növelni az értékesítést. A munkavállalók sikertelenségükből fakadóan frusztráltak, ezért megkezdődik egymás hibáztatása, így az integráció (I) is csökken. Először általában azoktól szabadulnak meg, akik a vállalkozás termelékenységéért (P) feleltek. Amilyen nehezen kerül be egy szervezetbe az adminisztráció, ugyanolyan nehezen lehet megszabadulni tőle. Amennyiben sikerrel eltüntetik a szervezetből a vállalkozási kedvet, úgy bekövetkezik a céghalál.

Adizes felhívja rá a figyelmet, hogy a vállalat az egyes szakaszokban eltérő célokat követ. Így az udvarlás szakaszában a cél a szükségletek kielégítése, csecsemőkorban a készpénzhez jutás, a fiatalos mozgékonyság szakaszában az értékesítés és a piaci részesedés, serdülőkorban a profit, a legszebb férfikorban az értékesítés és a profit, a stabilitás időszakában a vállalati „status quo” megőrzése, az arisztokrácia fázisában a ROI (Return on Investments) növelése, a korai bürokrácia idején az egyéni túlélés és végül a halál közelségében a csodák. Adizes szerint a legszebb férfikorban a legkiemelkedőbb a vállalat teljesítménye. Ebben a szakaszban „intézményesítik a vezetést, az önellenőrzés és a rugalmasság egyensúlyban van. Tervezhetőség, szabályozottság jellemzi” (Göblös & Gömöri, 2004, 43). Ezeket a jellemzőket úgynevezett „kritériumnak, mércének” is tekinthetjük a tartós növekedés elérése érdekében.

Az induló vállalkozások – legyenek akár gazellák, akár hangyák – megalakulásuktól kezdve különböző életszakaszokon mennek keresztül. Az egymás után következő szakaszok alkotják a vállalkozások életpályáját. Belföldi és külföldi kutatók – például Ichak Adizes vagy Salamonné Huszty Anna – egyaránt kísérletet tettek ennek az életpályának a modellezésére. Véleményük megegyezik abban a tekintetben, hogy a szervezetek életében jellegzetesen elkülöníthető szakaszok vannak. Az egyes növekedési szakaszokat hasonló piaci viselkedés és szervezeti problémák jellemzik. Az egyes szakaszok elhagyásához szükséges döntések kritikusak. A vállalkozás növekedését befolyásolja az alkalmas munkaerő, a megfelelő infrastruktúra, a működéshez szükséges tőkemennyiség, a szakismeretek megléte, a vezetői munkamegosztás mértéke és a kockázatvállalás nagysága. A pályaív szerkezetének vizsgálatához Ichak Adizes modellje nyújt segítséget. Modelljének jellegzetessége, hogy megjelöli a vállalkozás élete során tapasztalható töréspontokat és az azokat okozó problémákat. Ezek a problémák olyan nehézségek, amelyek akadályozzák a szervezet növekedését, vagy akár csődbe is vihetik azt. A nehézségek egyediek, a kihívás minden szakaszban eltérő lehet. Adizes meglátása szerint a növekedés és az öregedés az irányíthatóság és a rugalmasság kölcsönhatásában nyilvánul meg. A szervezeteket fiatalkorukban nehéz irányítani, de ekkor még nagyon rugalmasak. A rugalmasság csökkenésével irányíthatóságuk azonban rendszerint fokozódik.