1. A vállalkozás nem lehet folyamatosan sikeres, nem képes az állandó növekedésre, ezért a működés hanyatló szakaszának bekövetkeztét is természetes eseménynek kell tekinteni. Napjaink történései bizonyítják, hogy nemcsak a válság, hanem a szükségszerű és kényszerű változ(tat)ás ellen sem létezik immunitás. A működési szakaszok és a változ(tat)ás problémáinak, kihívásainak megértéséhez és kezeléséhez tudás-, valamint ismeretanyaggal kell rendelkezni, amely egyúttal kutatási terepet jelent.

2. Az angolszász szakmai terület Business Economics, Corporate Finance, Managerial Finance, Business Finance témakörei és a német területen oktatott Betriebswirtschaftslehre, Unternehmensfinanzierung und -investierung típusú tananyagok, valamint a hazánkban napvilágot látott publikációk napjainkban még csak részben foglalkoznak a vállalati életszakaszok pénzügyi problémáinak vizsgálatával és kezelésével. Eljött az ideje, hogy pótoljuk ezt a hiányt mind a doktori iskola pénzügyi programjának képzési szakaszában, mind pedig a doktorjelöltekkel végzett kutatások keretében. Még számos mérlegelési lehetőség kidolgozása várat magára a vállalkozások egyes életszakaszainak függvényében. Az egyes életszakaszok problémáinak gyakorlatban történő kezeléséhez jelenleg még kevés pénzügyi támogató eszköz létezik. A pénzügyi döntések megalapozottabb meghozatala érdekében szükség van a vállalati életszakaszokra épülő, korszerű pénzügyi-finanszírozási technikákat alkalmazó, újabb eszközök és koncepciók kialakítására. Más jellegű döntéseket kell hozni, és eltérő módszereket kell alkalmazni akár a nemzetgazdaságok, akár a gazdálkodó szervezetek működésének felemelkedő, illetve lefelé tartó szakaszában. A vállalkozások egyes életszakaszainak függvényében érdemes figyelembe venni a pénzügyi mérlegelési lehetőségeket. Ezek segítik behatárolni a vállalati működés lehetséges perspektíváját, amelyet a pénzügyi és statisztikai módszerek alkalmazása támogat. Ennek során a kockázatot is figyelembe kell venni, különösen a nem szisztematikus (vállalati és a projekt-) kockázatot.

3. A szervezeti életciklusok vagy működési életszakaszok szerint történő oktatás egyszerre hasznos és korszerű logikai, ugyanakkor tárgyalási keret is. Az említett vállalati életszakaszok alapján célszerű oktatni a számítógéppel támogatott pénzügyi mérlegelési lehetőségeket. Tehát mind elméleti, mind pedig gyakorlati szempontból egyaránt fontos a vállalati tevékenységek összefonódásainak megismerése az alapítástól kezdve az expanzión át a válsághelyzettel bezárólag – ebben a javasolt programban kiemelten pénzügyi szempontból.

Fontosnak tartjuk annak átgondolását is, hogy milyen szervezeti módosulások és átstrukturálások történhetnek az egyes életszakaszokban. A példa kedvéért: a részesedés formái (kooperációk, egyesülés és felvásárlás), a jogi/gazdasági önállóság bevonása (tulajdonlás mértéke), az ellátási lánc kiterjedtsége és bevonásának módja (horizontális, vertikális, konglomerátum), valamint a finanszírozás módja (asset or share deal).

Az üzleti környezet változásai különböző válságok és kihívások kezelésére kényszerítik a vezetőket. Az üzleti környezetnek ezeket a változásait az életciklus szakaszainak nevezik. A szervezeti rendszereknek, struktúráknak és folyamatoknak illeszkedniük kell a környezet változásaihoz a kedvezőbb erőforrás-allokáció és az üzleti teljesítmény biztosítása érdekében. A cégek bármelyik életszakaszban szembesülhetnek problémákkal és kihívásokkal – attól függően, hogy mennyire voltak sikeresek a megelőző szakaszokban a problémákkal való szembenézésben. Hanks és szerzőtársai szerint „minden életciklus-szakasz a szervezeti kontextushoz és struktúrához kapcsolódó változók egyedi konfigurációjából álljon” (Hanks et al., 1994, 5). A vállalati életciklus jelentős hatást gyakorol a vállalkozások irányítására és pénzügyeire (befektetéseire, finanszírozására és osztalékdöntéseire), a változás- és válságmenedzselési eszközök választására fordulat idején.

Ahogyan a 2.1. fejezetben már szó esett róla, a Gross és Haire szerzőpáros javasolta elsőként a „vállalati életciklus” kifejezést (Gross & Haire, 1960), mert felfedezték, hogy a vállalkozások és az élőlények életútja között sok a hasonlóság (2.10. ábra).

Az 1970–1980-as évektől megjelent tanulmányok azt sugallják, hogy az értékes, ritka és utánozhatatlan erőforrások megléte és alkalmazása fenntartható versenyelőnyt biztosít (Barney, 1991), ami viszont meghatározza a vállalatok növekedését és átmenetét az életciklus szakaszaiban (Quinn & Cameron, 1983; Miller & Friesen, 1984; Wernerfelt, 1984). Helfat és Peteraf kibővítették ezt a szakirodalmat az úgynevezett dinamikus erőforrás-alapú elmélet bevezetésével (Helfat & Peteraf, 2003), amely azt állítja, hogy a vállalat versenyelőnyét elősegítő erőforrásbázis egy bizonyos idő alatt alakul ki, és idővel változhat: az egyes jellemzők különböző életciklus-szakaszokat eredményeznek. A kortárs életciklus-tanulmányok alátámasztják ezt a nézetet, és azt mutatják, hogy a vállalatok életciklusok közötti átmenete nem lineáris, és a cégek életciklusuk egyik szakaszából a másikba mozoghatnak (Dickinson, 2011).

A cég életciklusa hatással van a vezetésre és az üzleti stratégiára, ezért az életciklus szakaszai a szervezeti versenyképesség kulcsfontosságú meghatározói. Az eddig említett területekkel foglalkozó tanulmányok közül azonban sok inkább fogalmi, mint empirikus. A 2000-es évektől a kérdőíves feldolgozások és a fókuszcsoportos interjúk mint primer empirikus kutatások, a pénzügyi és számviteli adatok szekunder empirikus kutatásai leküzdötték ezt a korlátot azáltal, hogy konkrétumokat és „mércéket” dolgoztak ki az életciklus-szakaszok kategorizálására, és feltárták mind az előzményeket, mind a fordulatokkal teli életciklus-szakaszokra való áttérés következményeit. Megszülettek az életciklusokra orientált pénzügyek, számvitel és kontrolling. A legújabb tanulmányok azt mutatják, hogy a vállalati életciklus szakaszai szorosan kapcsolódnak a valódi vállalati döntésekhez és eredményekhez, például a vállalati készpénzállományhoz, az üzemekbe, ingatlanokba és berendezésekbe történő nettó befektetésekhez, az adósság- és tőkeszerzéshez, a felvásárlásokhoz és a diverzifikációs döntésekhez, a vállalati pénzügyi beszámolókhoz és az adótervezéshez (Arikan & Stulz, 2016; Faff et al., 2016). A befektetők és más piaci szereplők – például az elemzők – szintén figyelembe veszik az életciklus szakaszait az eszközök árazásában és becslésében (Hasan et al., 2015). Emellett az életciklus-tanulmányok fontos következményekkel járnak a szakpolitikai vitákkal kapcsolatban is – például az Internal Revenue Service (IRS) adómegfelelési erőfeszítései az életciklusuk előrehaladásának különböző szakaszaiban lévő cégek esetében.

A 2010-es évek jellegzetességei közé soroljuk a kisvállalkozások (Zahorsky, 2012; Gilkey, 2014) és a családi vállalkozások (Csákné Filep, 2013; Rivers, 2015) életciklus-modelljeit.

Tekintettel a vállalati életciklusokkal kapcsolatos irodalom növekedésére, az életciklus fontosságára a vállalati döntések befolyásolásában és a kapcsolódó szakpolitikai következményekre, úgy véljük, hogy fontos és időszerű a meglévő életciklus-tanulmányokból nyert értékes ismeretek szintetizálása, valamint az életciklusok jövőbeli empirikus kutatási irányainak bővítése.

Napjainkban a fenntarthatósági elvek beépítése a vállalati gazdálkodásba nem nélkülözheti a változ(tat)ás- és fordulatkezelés alkalmazását úgy, hogy közben a vállalatok a rövid távú előnyök helyett hosszú távú, fenntartható értékeket teremthessenek. Ennek valóra váltási lehetőségeit és mozgatórugóit kutatjuk. Vizsgáljuk a vállalati fenntartható gazdálkodás, a növekedés és az értékteremtés egymásra épülését a gyakorlatban, amihez vállalati kvantitatív és kvalitatív keretek szükségesek napjaink bizonytalan világában (Katits, Magyari & Varga, 2022).

A válságban lévő vállalatok fordulatkezelése a vállalat alkalmazkodásának folyamata a megváltozott külső és/vagy belső feltételekhez (Malačič & Malačič, 2016). Előfordulhat, hogy a vezetés elég korán felismeri a változásokat ahhoz, hogy felkészüljön és időben cselekedni tudjon. A vezetés által ilyen helyzetekben végrehajtott változtatások nem feltétlenül kapcsolódnak válsághoz, de a válság elkerülése érdekében végrehajthatók.

Mikor jelentkezik turnaround helyzet az eddig vázolt életszakaszokban? Hogyan lehet felismerni, azonosítani? Fontos hangsúlyozni, hogy a turnaround kifejezést már nem kizárólag a sikertelen vagy válságos vállalati életszakaszokhoz kötjük. Egy új ötlet, egy új üzleti lehetőség és/vagy kedvező piaci, környezeti hatás következtében a vállalkozás újabb tevékenységbe kezdhet, amely növelheti a motivációt, a kreativitást az alkalmazottakban, és felkeltheti a piac érdeklődését, ez pedig pozitívan hat a bevételekre is. A növekedés szakaszában – de az érettség szakaszában is – a status quo fenntartásához rengeteg energiára, erőfeszítésre és odafigyelésre van szükség, ami fordulatot okoz. Ha egy vállalkozás ebben a helyzetben elkényelmesedik, vagy éppen tájékozatlan, akkor könnyen elveszíthet mindent, mert olyan változások és fordulatok mehetnek végbe, amelyek nagymértékben befolyásolják a vállalkozás termékei/szolgáltatásai iránti keresletet.