A válság miatt szakítani kell a korábbi gyakorlatokkal (például üzleti modellekkel, struktúrákkal, folyamatokkal, rendszerekkel, stratégiákkal és kultúrával), ami elindíthatja a szervezet új üzleti életciklusát. A szervezeti alapképességek és a versenytényezők kiépítéséhez új alapokra van szükség, ami új vezetési ideológiákat és megközelítéseket hoz. Pszichológiai szempontból a válság növeli a szervezet résztvevői közötti feszültséget, konfliktusokat, aggodalmat, stresszt és bizonytalanságot. Emellett elősegíti a szervezet problémáinak alapvetően két lehetséges megoldással történő – tönkremenetel vagy túlélés – betetőzését, ami változást eredményez a szervezetben, a belső és a külső érintettekben.

A pénzügyi elemző a látens válság fázisát szeretné megtalálni. Az úgynevezett going concerntől egyértelműen a kifejlett válság jelenti a búcsút. Ezeket a szituációkat kiolvashatjuk a főkönyvi kivonatból, a pénzügyi számvitel és az éves beszámoló adataiból, csakhogy ezek sokszor későn kerülnek az elemző kezébe. Éppen ezért indokolt életszakaszokhoz igazított pénzügyi kontrolling- és korai figyelmeztető rendszert működtetni. Sokkal inkább erre kellene időt szánni a csődeljárásbeli egyezségi „huzavona” vagy a „ráérünk arra még” helyett. Tehát az „időhúzás” vagy a „szőnyeg alá söprés” helyett inkább azonosítsuk a válság-/életszakaszt és a gazdálkodás problémáit.

Ebben a fejezetben a következő két kérdésekre válaszolunk: melyek azok a jelzések, amelyekkel felismerhetjük a válság reális szakaszát? Milyen okok vezettek a válsághoz? Ezeknek a kérdéseknek a megválaszolásával a vállalati (tovább)működés előnyeit és kockázatait is fel tudjuk térképezni.

A vállalati életszakaszok erős és gyenge pontjait az úgynevezett indikátorok segítségével mutathatjuk ki. Az indikátorok a cég gazdasági helyzetének kvantitatív (mennyiségi) és kvalitatív (minőségi) aspektusain keresztül minden információ további vizsgálatának alakulásában kirajzolódnak (statikus és dinamikus szempontból). Az indikátorok között vannak „tényezők” és „jelzések”. A tényező-indikátorok egyértelmű információs tartalmat hordoznak, amely biztos kifejezése a gazdasági helyzetnek (például a beruházási projektek üzembe helyezése után nem növekedett az éves forgalom). A jelzés-indikátorok ettől abban különböznek, hogy homályos információtartalmúak, ami a bizonytalanság (és a kockázat) kifejezése. A „gyenge” jelzések rosszul strukturált információk, amelyeknek több interpretációs lehetőségük van. Ezek magukban foglalnak olyan bizonytalanságokat, amelyek felismerése stratégiai jelentőségű, ezért ezeket az információkat megfelelően kell értékelni és feldolgozni. Az „erős” jelzéseknek konkrét információtartalmuk van, amely kockázat esetén gyakran jelentkezik (például az említett beruházási projekt üzembe helyezése utáni pénzáram nem elég az adósság törlesztéséhez) (Katits, 2010, kiegészítve).

A 2.2.1. fejezetben közöltük a vállalati válság három tipikus fázisának alapvető leírását. Az alábbiakban listázzuk az említett három fázis jelzéseit. A stratégiai válság jelzései az alábbiak lehetnek.

A szakirodalomban említett lehetséges válságtünetek sokfélesége ellenére célszerű ezeket tematikusan csoportosítani (például ágazatok, piaci szereplők, funkcionális területek stb. szerint), mert így könnyebben azonosíthatók. A 2.4. táblázat mutatja be az empirikus kutatások eredményeit.

A külső és a belső környezet szisztematikus megfigyelésével a válság korai szakaszában nyerhetünk olyan információkat, amelyek jövőbeni megélhetési nehézségeket és potenciális egzisztenciális válságokat idézhetnek elő. Ez vonatkozik az egyébként alig észrevehető események információs fokára is (Argenti, 2015).

A gyakorlatban minden egyes üzleti szituáció más-más tünetet mutathat, amelyek megjelenhetnek a vállalat vagy az ellátási lánc funkcionális területein: az értékesítés és a marketing területén (árbevétel stagnálása és csökkenése, a megrendelések csökkenése a következő üzleti időszakban, készletnövekedés, vásárlói panaszok megnövekedett aránya, termékvisszahívások stb.), a pénzügy és számvitel területén (a működési és az adózott eredmény romlása, kreatív könyvelés a kedvezőbb eredmények felmutatása érdekében, jogi eljárások megnövekedett száma stb.), a fejlesztés és a gyártás területén (termelékenység csökkenése, termelési hibák, selejtszázalék növekedése, elhalasztott fejlesztési projektek stb.), a humán erőforrás vonatkozásában (legjobb dolgozók távozása, elégedetlenség, megváltozott vezetői magatartás, egészségtelen vállalati kultúra terjedése stb.), a szervezési és információs területen (korlátozott kommunikáció, informális párhuzamos szervezés, elavult szervezési eljárások stb.), valamint a külső/makrogazdasági környezet vonatkozásában (banki hitelkeretek törlése, a médiában megjelenő negatív megjegyzések, az üzleti partnerek további garanciákat igényelnek stb.).

A válság okait meg kell különböztetni a tüneteitől (Katits, 2010; 2019), amelyek a válság kezdetét jelzik, de nem okozzák annak kialakulását (Lymbersky, 2014).

A hanyatlásnak egyértelmű oka van, ezért a recesszió tipológiáit kell kifejteni. Egyrészt a vállalati teljesítmény romolhat belső okok miatt mind stratégiai, mind operatív szinten. A stratégiai szint elsősorban a vállalati stratégia nem megfelelő megválasztását, míg a működési szint a helytelen gazdálkodás miatti eredménytelenséget jelenti. Másrészt a recesszió egy adott környezet következménye is lehet, amelyben a vállalatok nem tudtak alkalmazkodni a külső környezeti változásokhoz.

A válság tüneteit még nehezebb meghatározni akkor, ha gazdasági fellendülés van, mert az általános keresletnövekedés egy vállalat számos gyengeségét elfedheti. Recesszióban azonban megfordul a helyzet: minden probléma napvilágra kerül, amelyet korábban észre sem vettek, vagy „a szőnyeg alá söpörtek”.

A válsághelyzetet (előre) jelző tünetek helyett a kialakult helyzetnek az okok a valódi felelősei. A válságmegoldás megvitatásakor az okokat kell elemezni és felszámolni, nem szabad a tünetekre helyezni a hangsúlyt. Habár a szakirodalomban a válságok okainak számos osztályozása létezik, az okok definíciói meglehetősen hasonlóak, csak terminológiájukban, keletkezésük korszakában, helyében és jellemzőiben különböznek egymástól.

A válságok kialakulásának okait Cuny és Talmor, valamint Katits által igazoltan (Cuny & Talmor, 2007; Katits, 2010) két csoportba soroljuk: endogén okok a pénzügyi okok, valamint a hiányos vezetési és ellenőrzési eszközök, menedzsmenthibák (emberi tényezők). Stopford és Baden-Fuller szerint a vállalati felső vezetés az oka annak, hogy a hanyatlás jeleinek felismerése, illetve az arra adott válaszok késnek vagy elmaradnak, ami magyarázza a közelgő kudarc kezdeti, bevallottan gyenge jelzéseit (Stopford & Baden-Fuller, 1990). Az említett szerzők nem térnek ki az exogén, például globális és/vagy makrogazdasági válságból eredő úgynevezett külső okokra, mert ezeket nem lehet vállalati szinten kezelni vagy megoldani, „csupán” alkalmazkodni lehet hozzájuk. Ezzel szemben Bibeault, Slatter és Lymbersky különbséget tesznek a vállalati válság belső és külső okai között (Bibeault, 1982; Slatter, 1999; Lymbersky, 2014). Itt érdemes megjegyeznünk, hogy a vállalati válság két alapvető típusa, a meglepetés- és véletlenszerűen, hirtelen bekövetkező válság és a fejlődő válság (Katits, 2019) közötti különbségtétel magyarázata a kívülről, illetve belülről eredő ok.

Habár az üzleti gyakorlatban gyakran megfogalmazódnak olyan vélekedések, hogy ne foglalkozzunk a válságot előidéző okok elemzésével – arra hivatkozva, hogy mindez a múlt, és megoldásokat kell találni a jövőre –, a valódi okok elemzése ugyanolyan fontos egy vállalat helyreállítási tervének elkészítéséhez, mint a kívánt változásokat elérő intézkedések előkészítése. A válság megoldásához meg kell szüntetni vagy minimalizálni kell a valódi okokat, míg a helytelen vagy csak részben felismert okokon dolgozni további idő-, pénz- és erőfeszítés-pazarlás, ami csak ront a válsághelyzeten.

A jelzés- és okhierarchia azonosítása elvezethet az úgynevezett gyökér-okhoz, vagyis találunk olyan közvetett okokat, amelyek nem közvetlenül érintik a válságokat, hanem más (közvetett) okokat erősítenek fel. Így közelebb jutunk az adott vállalkozás válságproblémáinak feltárásához és megértéséhez. A piaci konjunktúra csökkenése lehet közvetlen vagy gyökér-oka a válságnak, de más, közvetett okok – például minőségi problémák – már korábban is hatnak. Például az adott technológia nem tud minőségi termelést biztosítani. Mindezt érintheti egy újabb ok, például a kulcshardverek nem megfelelő karbantartása stb. – mintegy láncreakcióként. A vállalati válság okhierarchiáját azonban csak mélyreható és alapos elemzéssel tudjuk azonosítani.

A 2.5. táblázat a vállalati fizetésképtelenség okainak és jelzéseinek különböző fokozatait mutatja be. Ezzel is hangsúlyozzuk, hogy a fizetésképtelenséghez vezető okok nem azonosak annak szindrómáival. Az ábra szerint a vezetés nem vette figyelembe „az idők szavát”, nem végezte el a szükséges stratégiai elemzéseket a marketing, a pénzügy, az innováció és a személyügy terén. Ez a hatásláncolat arra utal, hogy a fizetésképtelenség okai milyen módon vezetnek több áttéten keresztül a megfigyelhető szindrómákhoz. Ugyanakkor a fizetésképtelenség elemzésének, felderítésének útján – a jelzés-hatásláncot követve – feltárhatjuk a fizetésképtelenség okait.

Az eddigiekből kitűnik, hogy a vállalati turnaround rendkívül összetett folyamat, amelyet a jelzésekből/tünetekből lehet felismerni, amelyeket külső és belső tényezők befolyásolnak. A vállalati fordulathelyzet elemzése és a fordulatkezelési stratégia megválasztása az első szakaszra, a fordulat kognitív szakaszára összpontosul. A helyzet helyes, józan felismerése szükséges, azonban nem elegendő a fordulat megvalósításához. A stratégia megvalósításában a fordulat eléréséhez kulcsfontosságú a helyes megismerés, amit két tényező mindenképpen befolyásol, de éppen oka is lehet a sikertelen fordulatkezelésnek: a cégek erőforrásszerzési képessége és olyan szubjektív tényezők, mint a vezetői megismerés és az érintettek támogatása. Ez alapján egy háromlépcsős modellt javaslunk (2.4. ábra).

1. lépcső. A fordulat kognitív szakasza, amelyben a vállalkozásoknak először meg kell ítélniük az alapvető turnaround helyzetet pénzügyi átvilágítással, diagnóziskészítés keretében jelzés- és okfeltáró kutatással, külső és belső tényezők feltárásával. A helyzet józan felismerése szükséges, azonban nem elegendő a fordulat megvalósításához.

2. lépcső. Döntenek, és kiválasztják a megfelelő fordulatkezelési stratégiát. A stratégia kiválasztása után a fordulat megvalósításának kulcsa annak felismerése, hogy az vajon megvalósítható-e hatékonyan. Ez nagymértékben függ a vezetők, a döntéshozók és a végrehajtók hozzáállásától, magatartásától. A stratégia megvalósításában a sikeres fordulat eléréséhez kulcsfontosságú az adekvát stratégiaválasztás. Ezt a folyamatot különböző tényezők befolyásolhatják, de a legfontosabb szempontok közé tartozik a cégek erőforrásszerzési képessége – nem kizárólag a materiális erőforrásokra gondolunk – és olyan szubjektív tényezők, mint a vezetői megismerés és az érintettek támogatása. A cégek erőforrás-ellátottsága meghatározza fordulatkezelési képességüket és a növekedési pályára állítás sikerét. Amikor a vállalatok hanyatlással szembesülnek, a belső erőforrások szűkössége, netán hiánya feszültséget okoz, mert csak elegendő rendelkezésre álló erőforrás tudja felkészíteni a hanyatló cégeket a sikeres fordulatkezelési stratégia végrehajtására. A vállalati erőforrások gazdagsága objektív tényező, amely befolyásolja a fordulatkezelési stratégia megvalósítását, de ezt más, szubjektív tényezők is befolyásolhatják: a vezetők hanyatlásról alkotott felfogása, a vezetői stílus – ráadásul a pénzügyi mutatók megzavarhatják a vezetők megítélését –, azután az érintettek együttműködésének mértéke, támogatásuk visszaszerzése.

3. lépcső. A fordulatkezelés három alapvető kimenetével számolhatunk, amely magában foglalja a vállalati teljesítmény változásait a fordulatkezelési stratégia megvalósítása után: a fordulat eredményét. A cégek zökkenőmentesen javíthatják teljesítményüket kezdeti erőfeszítéseiket követően, bár egyes vállalatok továbbra is csökkenő teljesítményt fognak tapasztalni a piacról való kilépésig. A hanyatlás előtti szintre való visszatérés sikeres fordulatot bizonyít, míg az utóbbi két eset kudarcnak minősül.

A fejlődő vállalati válság erős és gyenge jelzéseinek (tüneteinek), valamint okainak (problémáinak) feltárása után már ki tudjuk dolgozni a válságkezelés technikáit.