Az elmúlt években az üzleti, tudományos és népszerű sajtóban egyaránt jelentős viták zajlottak a vállalati fenntarthatóságról. Ezt a kifejezést gyakran más kifejezések, így a „fenntartható fejlődés” és a „vállalati társadalmi felelősségvállalás” szinonimájaként használják.

A vállalati fenntarthatóságot egy új és fejlődő vállalatirányítási paradigmaként fogjuk fel. A „paradigma” kifejezést szándékosan használjuk, mivel a vállalati fenntarthatóság a hagyományos növekedési és profitmaximalizálási modell alternatívája. A vállalati fenntarthatóság elve is felismeri, hogy a vállalati növekedés és a jövedelmezőség fontos, ugyanakkor megköveteli a vállalattól a társadalmi célok elérését is, különösen azokat, amelyek a fenntartható fejlődéssel kapcsolatosak: környezetvédelem, társadalmi igazságosság és méltányosság, valamint gazdasági fejlődés.

A vállalati fenntarthatóság fogalma négy másik fogalomból kölcsönöz elemeket: 1. fenntartható fejlődés; 2. társadalmi felelősségvállalás; 3. érintett-teória; 4. elszámoltathatóság teória (9.1. ábra).

Hart szerint a fenntartható fejlődési stratégia úgy valósul meg, ha erőfeszítéseket teszünk a környezet és a gazdasági tevékenység közötti negatív kapcsolatok megszakítása érdekében (Hart, 1995). A SD tág fogalom, mivel egyesíti a közgazdaságtant, a társadalmi igazságosságot, a környezettudományt és -menedzsmentet, az üzletvezetést, a politikát és a jogot. Dialektikus fogalom abban az értelemben, hogy az igazságossághoz, a demokráciához, a tisztességhez és más fontos társadalmi fogalmakhoz is kapcsolódik.

Az említett Brundtland-jelentésben a WCED felismerte, hogy az SD megvalósítását nem lehet egyszerűen a kormányzati szabályozókra és a politikai döntéshozókra bízni. Felismerték, hogy ebben az iparnak is jelentős szerepe van. A szerzők azzal érveltek, hogy bár a vállalatok mindig is a gazdasági fejlődés motorjai voltak, proaktívabbnak kell lenniük ennek a törekvésnek, a társadalmi egyenlőségnek és a környezetvédelemnek az egyensúlyozásában – részben azért, mert ők okozták a fenntarthatatlan állapotok egy részét, részben pedig azért, hogy hozzáférjenek a problémák megoldásához szükséges erőforrásokhoz.

Az iparág válasza a WCED felhívására szakaszosan érkezett. Hogyan valósítható meg az SD a gyakorlatban? A támogatás első komolyabb jelét a Nemzetközi Kereskedelmi Kamara (International Chamber of Commerce) adta, amikor 1990-ben kiadták a Fenntartható Fejlődés Üzleti Chartáját (Business Charter for Sustainable Development).2 Ezt követte 1992-ben Stephen Schmidheiny (Üzleti Tanács a Fenntartható Fejlődésért; ma Világ Üzleti Tanács a Fenntartható Fejlődésért) könyve, a Changing Course. Mindkét publikáció a vállalatok fenntartható fejlődésben betöltött szerepére összpontosított. A szerzők azzal érveltek, hogy az SD támogatása éppúgy gazdasági, mint környezeti és társadalmi szükséglet. Azóta számos üzleti vezető és vállalat jelentkezett, hogy kifejezze elkötelezettségét az SD elvei mellett.

Az SD az alábbi két módon járul hozzá a vállalati fenntarthatósághoz.

A Corporate Social Responsibility (CSR) az SD-hez hasonlóan tág és dialektikus fogalom. Legáltalánosabb értelemben a CSR az üzleti élet társadalomban betöltött szerepével foglalkozik. Alaptétele szerint a vállalati vezetőknek etikai kötelességük figyelembe venni a társadalom szükségleteit, és nem csupán a tulajdonosok vagy saját érdekeik érdekében cselekedni. A CSR esetében nem az a kérdés, hogy a vállalati vezetőknek kötelességük-e figyelembe venni a társadalom szükségleteit, hanem az, hogy ezeket milyen mértékben kell figyelembe venniük.

Fogalomként a CSR sokkal régebb óta létezik, mint az SD vagy az ebben a kötetben tárgyalt többi koncepció. A CSR története az ókori Görögországban kezdődik, amikor az irányító testületek magatartási szabályokat határoztak meg az üzletemberek és a kereskedők számára. A CSR modern korszaka 1953-tól indul, amikor megjelent Howard Bowen Social Responsibilities of the Businessman című könyve. Az 1953 utáni első néhány évtizedben ezeknek az írásoknak a fő témája az volt, hogy a vállalati vezetőknek van-e etikai felelősségük a társadalom igényeinek figyelembevételében (Carroll, 1977). 1980-ra általános egyetértés alakult ki abban a tekintetben, hogy a vállalati vezetők etikai felelősséggel tartoznak, a hangsúly pedig áthelyeződött arra, hogy a CSR hogyan valósul meg a gyakorlatban.

Bansal és Song szerint a CSR és a fenntarthatóság az üzlet és a társadalom közötti kapcsolatot kezeli (Bansal & Song, 2017). A két kutatási terület azonban szorosan összefonódott és összemosódott, így napjainkban mindkét kutatási terület kutatói ugyanazokról az üzleti kockázatokról és lehetőségekről beszélnek.

A CSR azáltal járul hozzá a vállalati fenntarthatósághoz, hogy etikai érveket sorakoztat fel amellett, miért kell a vállalati vezetőknek az SD érdekében dolgozniuk: ha a társadalom általánosságban úgy véli, hogy az SD értékes cél, akkor a vállalatoknak etikai kötelezettségük, hogy segítsék a társadalmat ebbe az irányba elmozdulni.

A Stakeholder Theory (ST) viszonylag modern fogalom. Először Freeman népszerűsítette 1984-ben megjelent Strategic Management: A Stakeholder Approach című könyvében. Freeman úgy határozta meg az érintettet, mint „minden olyan csoport vagy egyén, aki befolyásolhatja a szervezet céljainak elérését, vagy hatással lehet rájuk” (Freeman, 1984, 8). Az ST alaptétele szerint minél erősebbek az érintett kapcsolatai más külső felekkel, annál könnyebben teljesíti vállalati üzleti céljait; és minél rosszabbak a kapcsolatok, ez annál nehezebb lesz. Az érdekelt felekkel kialakított erős kapcsolatok a bizalmon, a tiszteleten és az együttműködésen alapulnak. Ellentétben a CSR-rel, amely főként filozófiai fogalom, az érintettek elmélete eredetileg elsősorban stratégiai menedzsment koncepció volt – és napjainkban is az. Az ST célja, hogy segítse a vállalatokat a külső csoportokkal való kapcsolat erősítésében a versenyelőny kialakítása érdekében.

A Corporate Accountability Theory (CAT) az a jogi vagy etikai felelősség, hogy a vállalatok számot adjanak azokról a tevékenységekről, amelyekért felelősséget vállalnak. A CAT abban különbözik a CSR-től, hogy az utóbbinál egy bizonyos módon kell cselekedni, míg a CAT-nél egy adott személy köteles megmagyarázni, igazolni a tetteit, vagy jelentést tenni róluk.

A vállalati világban sokféle elszámoltathatósági kapcsolat létezik, de ennek a munkának a kontextusában a vállalatvezetés és a tulajdonosok kapcsolata a leglényegesebb. Ez a kapcsolat az ügynöki elméleten alapul, amelyben a vállalati vezetés az „ügynök”, a tulajdonos/részvényes pedig a „megbízó”. Ez a kapcsolat olyan szerződésnek tekinthető, amelyben a megbízó tőkét bíz az ügynökre, és az ügynök felelős azért, hogy ezt a tőkét a lehető legjobban használja fel a megbízó érdekében (Jensen & Meckling, 1976). Az ügynököt a megbízó felelőssége is terheli a tőke felhasználásáért és a befektetés megtérüléséért.

A CAT hozzájárulása a vállalati fenntarthatósághoz az, hogy segít meghatározni a vállalati vezetők és a társadalom többi része közötti kapcsolat természetét. Kifejti azokat az érveket is, amelyek amellett szólnak, hogy a vállalatoknak miért kell beszámolniuk környezeti, társadalmi és gazdasági teljesítményükről – nem csupán pénzügyi teljesítményükről. John Elkington, a SustainAbility brit tanácsadó cég alapítója és vezetője a környezeti, társadalmi és gazdasági teljesítményre vonatkozó ilyen típusú elszámolást „hármas lényegi jelentésnek” nevezi.3

Jelenleg nem minden vállalat csatlakozik a vállalati fenntarthatóság elveihez, és nem valószínű, hogy a jövőben mindegyik vállalat csatlakozni fog – legalábbis nem önként. A vállalatok jelentős része azonban nyilvánosan elköteleződött a környezetvédelem, a társadalmi igazságosság és méltányosság, valamint a gazdaságfejlesztés mellett. Számuk folyamatosan növekszik. Ezt a tendenciát erősíti, ha a tulajdonosok/részvényesek és más érdekeltek támogatják és jutalmazzák azokat a vállalatokat, amelyek tevékenységüket a fenntarthatóság szellemében végzik.

Egy adott gazdasági egység alapvető küldetése az értékteremtés. A sikeres vállalatot az jellemzi, hogy olyan termékeket vagy szolgáltatásokat hoz létre, amelyeket a vevők hasznosnak ítélnek, ezért szeretnének megvásárolni, miközben a vállalatok kontrollálják a működési költségeket, valamint kezelik a kockázatokat és a bizonytalanságokat. A növekvő globalizált és versenyképes üzleti környezetbe ágyazva a vállalkozások a klasszikus pénzügyi és piaci mutatókon túlmutató kihívásokkal néznek szembe: a vállalatoknak új gondolkodásmódra van szükségük – vagy legalábbis a kezelési lehetőségek elemzésének új módjára, amelyben a kvantitatív mércékre és a kvalitatív súlypontokra egyaránt tekintettel vagyunk.

A vállalkozás döntéshozó vezetője csak akkor tud megalapozott döntéseket hozni, ha ismeri az összes lehetőséget és azok valós következményeit. A nyereségesség megőrzése érdekében a vállalatoknak előre kell látniuk a jövőbeli trendeket és kockázatokat, mind belső szempontból (operatív irányítás), mind pedig külső szempontból (piaci, szabályozási és technológiai fejlesztések). Erről szól a fenntartható versenyképesség. A fenntartható gazdálkodás az összes „nem pénzügyi” tényező integrálását jelenti, amelyek közvetett pénzügyi hatással bírnak. A fenntartható menedzsment nem forradalom – hanem a vezetési megközelítés és paradigmák természetes fejlődése az egyre összetettebb üzleti környezetben.

Azok a vállalatok, amelyek nem tudnak időben üzleti válaszokat adni az új kihívásokra, magasabb működési költségekkel és alacsonyabb ügyfélforgalommal szembesülnek, extrém esetben pedig végül kiszorulhatnak az üzletből. A korai alkalmazók viszont versenyelőnyre tehetnek szert – a költségstruktúra, a vevői bizalom és a termék-/szolgáltatásfejlesztés terén.

A Covid-19 megjelenése okozta válság rávilágított a gazdaságok és a vállalati gazdálkodók gyengeségeire. A járvány hatásai a környezeti, szociális és gazdasági kihívásokkal összefonódva felerősítették egymást. A vírus nem az okozója volt, hanem a katalizátora lett a változtatások szükségességének, mert a járványveszély fennmaradása és a klímaváltozás kihívásai együtt kényszerítették rá a vállalatokat a túléléshez szükséges sürgős és a hosszabb távú változtatásokra. Az SDG-ről (Sustainable Development Goal) szóló 2021-es jelentés4 – amelyet az ENSZ Gazdasági és Szociális Minisztériuma készített több mint ötven nemzetközi ügynökséggel együttműködve – feltárta a pandémiából eredő válságnak a fenntartható fejlesztési célokra gyakorolt hatásait, és rámutatott azokra a területekre, amelyek sürgős és összehangolt fellépést igényelnek.

A válságos helyzetben lévő vállalatokra sajátos feladat hárul, mert úgy kell megváltoztatniuk működésüket és gazdálkodásukat, hogy azzal ne csak a válságból lábaljanak ki, hanem az SDG-vel összhangban fenntartató működésük alapjait is lerakják, ami már összetettebb, holisztikus szemléletű döntéshozatali folyamatot igényel. Mielőtt saját működésükben is alkalmaznák a fenntarthatósági elveket, ezeknek a vállalkozásoknak olyan fordulatkezelési folyamatra van szükségük, amely – a sikeres gazdálkodásra való visszatérés mellett – megfelelően felkészíti és megerősíti a vállalatot az SDG adaptálására. Ehhez mindenképpen szükséges egy speciális tudással rendelkező szakember, azaz turnaround menedzselési tanácsadó bevonása is.

A vállalati fenntarthatóság a hosszú távú tulajdonosi érdekrelevancia megteremtésére összpontosít (Constantin, 2014) a lehetőségek figyelembevételével. A fenntarthatóság a vállalkozásnak az a képessége, hogy hosszú távon előrelépjen (Nicolăescu, 2014) a magas színvonalú működés és gazdálkodás révén (Darabaris, 2008).

Soppe, Johnsen és Peylo szerint a fenntartható vállalati finanszírozás összefügg a társadalmi felelősségvállalással kapcsolatos beruházásokkal, amelyek célja a magasabb környezeti és társadalmi teljesítmény elérése, miközben további bevételeket kell realizálni a pénzügyi fenntarthatóság érdekében (Soppe, 2004; Johnsen, 2003; Peylo, 2012). Huerga és Rodríguez-Monroy azt állítják, hogy a fenntartható vállalati finanszírozás és pénzügy segíti a gazdaságokat az egyensúly kialakításában, az adósságtöbblet felhasználása ellenére is (Huerga & Rodríguez-Monroy, 2019). Sertsios szerint a vállalatok belső finanszírozási előnyökkel rendelkeznek a fenntarthatósági tényezőket integráló piacokon, amelyek elősegítik a fenntartható hosszú távú pénzáramlást (Sertsios, 2020).

Siegrist és munkatársai integráltak egy koncepcionális, fenntartható vállalatfinanszírozási keretrendszert kockázatkezeléssel, immateriális javakkal és költségcsökkentéssel a megfelelő erőforrás-felhasználás és a bevételek javítása révén (Siegrist et al., 2020). Így rávilágítottak arra, hogy a vállalatok hogyan tudják hasznosítani a környezeti fenntarthatóságot hosszú távú pénzügyi döntéshozatali keretükben. Banerji és Fang, valamint Sertsios egyesítették a vállalati pénzügyeket, az ipari szervezeteket és a vállalati gazdaságtant annak érdekében, hogy hangsúlyozzák a piaci verseny fenntartható fejlődését, a vevő–szállító integrációt, a tulajdonosi struktúrákat és a szervezeti formákat, valamint a pénzügyi politikák kölcsönhatásait (Banerji & Fang, 2021; Sertsios, 2020). Bár a fenntartható vállalati finanszírozást már vizsgálták a szakirodalomban, hiányoznak a vállalatok pénzügyi gyakorlatát alkotó módszerek (Chan et al., 2019).

A fenntarthatóság célja és realizálása a befektetések, a reorganizációs projektek megtérülésének meghosszabbításával jár, de a kezdeti befektetések üzembe helyezését követően megnövekedett jövedelmezőséghez vezethetnek. Azok a cégek, amelyek beépítik a fenntarthatóságot üzleti stratégiájukba és döntéshozatali folyamatukba, javíthatják hosszú távú hatékonyságukat, növelhetik a részvényesek vagyonát és a vállalati értéket (Portillo-Tarragona et al., 2018).

A csőd világszerte érinti a kkv-kat. Mivel a csődeljárások költségesek és bomlasztóak, hasznosnak tűnik azonosítani azokat a tényezőket és erőforrásokat, amelyek elengedhetetlenek a kkv-k számára a válság leküzdéséhez, a fenntartható és a tartós megújuláshoz vezető reorganizációhoz. Mayr és munkatársai munkájukban azonosították a csődbe ment ausztriai kkv-k fenntartható reorganizációjának alapvető elemeit, amelyek biztosítják a hosszú távú túlélést és versenyképességet (Mayr, Mitter & Aichmayr, 2017). Vizsgálatuk eredményei szerint a fordulat sarkalatos tényezője az újrapozicionálás, amelyre jellemző az egyedi eladási ajánlat valamilyen innovációval és változással, valamint a hálózatokba történő integrációval kombinálva.

Wajszczuk, Polowczyk és Baum tanulmányukban bemutatják az átszervezési erőfeszítések hatását a lengyel cukorrépa-ellátási folyamat fenntarthatóságának fokozására (Wajszczuk, Polowczyk & Baum, 2019). A bevezetett megoldások eredményeként a gazdák kevesebbet költenek a répa szállítására, így a felszabaduló forrásokat más tevékenységekre fordíthatják. A szállítás professzionalizmusa hozzájárult a gazdálkodók cukorrépa-termesztéssel és -szállítással kapcsolatos logisztikai kiadásainak csökkentéséhez. Ezek olyan előnyök, amelyek közvetlenül befolyásolják a cukorrépa-termesztés gazdaságosságát és életképességét. Ami a közlekedés környezeti és társadalmi hatásait illeti, a szerzők arra a következtetésre jutottak, hogy a termelők által közvetlenül lebonyolított szállítási műveletek korlátozására irányuló következetes erőfeszítések hozzájárultak a szén-dioxid-kibocsátás és a mezőgazdasági járművek által a közutakon okozott kellemetlenségek csökkentéséhez. A vizsgált időszakban azáltal, hogy átszervezték a cukorfinomítók répaellátását, 36 százalékkal csökkent a CO2-kibocsátási arány.

A jelenlegi gazdálkodási célokban mielőbb paradigmaváltásra van szükség. Ezt az indokolja, hogy a nemzetgazdaságban részt vevő vállalatok gazdaság-pénzügyi növekedésére és fejlődésére ugyanolyan szükség van a globális fenntarthatósági célok megvalósítása érdekében, mint az ENSZ fenntarthatósági alapelveinek szerves beépítésére a vállalkozások működésébe hosszú távú fennmaradásuk biztosítása céljából.