A technológia biztosította lehetőségek és kockázatok mellett azonban úgy a szakirodalomban, ahogy a gyakorlati életben is sok a bizonytalanság a gyógyszeripar digitális transzformációjában: változnak a definíciók, hiányos a jogi szabályozás, és kérdéses az üzleti modell (Meskó, 2021). A Covid19 hatására számos új üzleti modell jelent meg a gyógyszerkiszállítás, a távfelírások, az otthon elérhető kínálat kibővítésével, valamint a gyógyszerészeti ellátást irányító digitális eszközök megjelenésével (Schwamm et al., 2020). Az adatgyűjtésben és feldolgozásban erős technológiai cégek egyre nagyobb szereplőként vannak jelen ezen a piacon is (Schuhmacher et al., 2021), akárcsak a biztosítók, amelyek az egészségügyi költségek csökkenését remélik (Szombathelyi, 2020).

Ezek alapján látható, hogy a gyógyszeripar paradigmaváltásra kényszerül, és az új korszakban a digitalizációnak megkerülhetetlen szerepe lesz. A siker kulcsa azonban az üzleti modellen áll. Az üzleti modell rugalmas változtatása nélkül nem lehet fenntartható értékteremtés a jövő egészségiparában (Sharan et al., 2016).

Egyrészt, a technológia adta lehetőségek és a társadalmi-gazdasági környezetből érkező igények egyre több korábbi szervezeti gyakorlat újragondolását teszik szükségessé (Andriole, 2017; Porter–Heppelmann, 2015), másrészt, a vállalati működés egyre alapvetőbb dimenzióit (Hess et al., 2016) érintheti az átalakulás (például: termékek, szolgáltatások, folyamatok, üzleti modell). A K+F-folyamatok automatizálása lehetővé teszi a kutatóknak, hogy az ismétlődő feladatok helyett az innovációra és a kreativitásra összpontosítsanak (Westerman et al., 2014).

A legfontosabb előny az ügyfelek számára, ha a szolgálatás helyszíntől függetlenül érhető el, illetve a rugalmas együttműködés lehetősége. Ilyen például az AI-alapú applikáció, amely orvosi diagnózis felállítására képes vagy az intelligens chatbot rendszerek, amelyek kényelmesebbé és gyorsabbá is teszik az ügyintézést. A Covid19-pandémia felgyorsította ezen technológiák hétköznapi életbe építését. Az egyik legnagyobb mértékben növekvő szolgáltatási trend lett a táv-betegellátás, a telemedicina így az egészségügyi konzultáció legkézenfekvőbb módja. A digitális technológiák alkalmazása mellett megmarad az orvos–beteg kapcsolat, de a rendszer gyorsítja, hatékonyabbá teszi azt, mivel viselhető okoseszközök és applikációk segítségével folyamatos az adatgyűjtés, amit online elérhet az orvosunk. Önmagunk monitorozása mellett, aminek sok esetben preventív ereje lehet, már adatokkal és elsődleges információval érkezünk a vizsgálatra, ami segíthet a diagnózis gyorsabb felállításában. Az összekapcsolt rendszerek – gondoljunk az Elektronikus Egészségügyi Szolgáltatási Térre (EESZT) – előnye, hogy kezelőorvosaink számára egy kattintással elérhetőek a korábbi eredményeink, így teljes képet kapnak az állapotunkról. Elkerülhetővé válik a már elvégzett vizsgálatok véletlen és felesleges ismétlése, sőt, adataink elemzése függvényében az is megállapítható, egyáltalán szükséges-e a személyes konzultáció az egészségügyi intézményben. A várakozás és a rendszer terhelése ezáltal elkerülhető/csökkenthető, így hatékonyabb és gyorsabb ellátást kaphatnak a valóban sürgős esetek. Applikáción keresztül (vagy egyéb telekommunikációs szolgáltatás, esetleg fénykép továbbításával) állít fel diagnózist az orvos, és csak szükség esetén kerül sor a személyes vizsgálatra. Sőt, AI segítségével a beteg által küldött vagy képalkotó diagnosztikai módszerekkel készített felvételek elemzését követően terápiát ajánl a rendszer, és csak jóváhagyást kér az orvostól, ezáltal pedig rengeteg időt takarít meg a sürgős esetek ellátására. Kiegészülve az e-recept szolgáltatással ez egy olyan kényelmes megoldás, ami aligha szorul háttérbe a járványt követően (Szombathelyi, 2020), továbbá a kényelmi faktor mellett környezetbarát megoldás.

A drasztikusan növekvő adatmennyiség viszont jelentős problémát okoz. A különféle forrásból származó adatok tárolása és sokfélesége miatt kezelésük összetett feladat. A digitális transzformáció egy IT-kompatibilis átalakítás, amely messzemenő hatásokkal jár, mivel az utóbbi időben ez az összes iparág egyik legjelentősebb vezetői kihívása.

A gyógyszergyárak esetében kiemelt szerepet játszik, hogy kiegyensúlyozott módon, állandó jelleggel invesztáljanak a kutatás-fejlesztésbe; innovatív megoldások szükségesek, hogy megtartsák vezető pozíciójukat, sőt, további előnyre tegyenek szert. A Covid19-járvány újabb nyomást helyezett a szektorra, mert az alapos előkészületet most azonnali intézkedésekkel kellett felváltani. Roppant fontos befolyásoló tényező a kialakult helyzetre adott, lehetőleg gyors reakció. Ahhoz, hogy zökkenőmentesen folyjon a termelés és az export, olyan megoldásokat kell beilleszteni, amilyeneket korábban elképzelni is nehéz volt ezen a területen. Most mégis, a már folyamatban lévő és előkészített klinikai vizsgálatokat online lehet kivitelezni, a személyes kontaktus legnagyobb mértékű lecsökkentésével. De hogyan lehetne egy vizsgálatba úgy bevonni több tíz vagy száz beteget, hogy ne mozduljanak ki az otthonukból? Ellenőrizni, kontrollvizsgálatot kivitelezni, panasz esetén a megfelelő kezelést biztosítani számukra? A gazdasági pozíció fenntartásához azonban hasonló kérdésekre kellett akut módon választ találni.

A már létező próbaverziók persze remek alapot nyújtottak a hirtelen jött világméretű vírusjárvány kirobbanása idején, de ezek többségét még finomítani, javítani, fejleszteni szükséges. A hosszú távú tervezés és berendezkedés a cél, mert nehéz meghatározni a jelenlegi pandémiás állapotok végpontját, így a tartósan működő megoldások esetében kalkulálni kell a szervezés magas idő- és energiaigényével. Ehhez azonban változások, gyökeres változtatások bevezetése szükséges, a vezetőség látásmódját, új üzleti szolgáltatásnyújtási modellek kidolgozását, a partnerkapcsolatok és a termékek, szolgáltatások digitalizálását, az alkalmazott technológia fejlesztését szintén beleértve, ami hatással van a munkavállalókra, ügyfelekre, beszállítókra, partnerekre, tehát az ellátási lánc minden elemét érinti. Az egymással kialakított viszonyuk, valamint működési módjuk is megváltozik ezáltal. Olyan nagymértékű lépésekhez vezet a folyamat, melyeket kizárólag távlati víziók esetében lehet megvalósítani.

A digitális transzformáció kérdése rendkívül összetett folyamatokat foglal magába, úgymint a szervezeti kultúra fejlesztése, az új technológiák integrálása, melyekkel a vevőélmény és a munkakörnyezet fejlesztése a közvetlen cél. Gerald C. Kane és szerzőtársai (2015) állítása szerint a stratégia, nem pedig az alkalmazott technológia vezeti el a vállalatot a sikeres digitális átalakuláshoz. Látható tehát, hogy a digitális transzformáció nem a régi problémák új módszerekkel való megoldását jelenti. Sokkal inkább azok újragondolását, miközben új lehetőségek mérlegelését is szem előtt kell tartani. Annak ellenére, hogy a technológiai eszközök jelenléte nélkülözhetetlen, a fenntartható versenyelőny abból ered, hogyan képesek ezeket használni és kombinálni a vállalatok, illetve milyen gyorsan reagálnak és adaptálódnak a változáshoz. Ennélfogva a valódi digitális átalakulás szervezeti megújulást is jelent (Porter–Heppelmann, 2015).

Habár képesek alkalmazkodni az új helyzetekhez, a stratégia, a szervezeti kultúra és a vezetési stílus határozza meg, hogy miként tudják felhasználni ezeket a technológiákat (Kane et al., 2015). Kulcsszerepet játszik az átalakulóban lévő csatornák használata, melyek segítségével áthelyeződik a hangsúly a fogyasztókkal zajló interakcióra, ami testre szabottabb termékek és szolgáltatások bevezetését eredményezi. Érdemes megvizsgálni továbbá, hogy meddig tekintjük innovációnak, és mikortól nevezzük modellváltásnak a jelenséget.